第一節(jié) 行業(yè) 競爭策略

中國工程機(jī)械 行業(yè) 經(jīng)過40多年的發(fā)展，已經(jīng)成為我國機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)中最活躍的 行業(yè) 之一，業(yè)已成為國際上的工程機(jī)械生產(chǎn)大國。面對國際工程機(jī)械市場的競爭壓力，中國工程機(jī)械制造企業(yè)將采取如何的競爭策略來增強(qiáng)我國工程機(jī)械產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，對此，建議如下：

1、加快發(fā)展自主研發(fā)能力，有重點(diǎn)、有力度地扶持大型工程機(jī)械集團(tuán)的研發(fā)，促進(jìn)大型工程機(jī)械集團(tuán)國際競爭力的提高。

2、大力發(fā)展零部件工業(yè)，提升零部件企業(yè)競爭力，要以這些基礎(chǔ)較好的零部件生產(chǎn)企業(yè)為重點(diǎn)，從資金、技術(shù)等方面予以扶持，使這些企業(yè)做大做強(qiáng)，為工程機(jī)械發(fā)展和競爭力提升奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、擴(kuò)大吸引外資，加強(qiáng)與國際跨國公司的合作可以引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，提高國內(nèi)工程機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平，提升工程機(jī)械企業(yè)的國際競爭力，這是入世后我國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展、縮小差距的重要途徑。

4、盡管目前我國工程機(jī)械工業(yè)總體還比較落后，但也有部分產(chǎn)品由于優(yōu)越的性價(jià)比而具有較強(qiáng)的國際競爭力，工程機(jī)械制造企業(yè)可以擴(kuò)大有比較優(yōu)勢的工程機(jī)械產(chǎn)品出口，提高在世界上的知名度和影響力。

第二節(jié) 企業(yè)競爭策略

一、供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈一體化是一個(gè)系統(tǒng)概念，它包括功能一體化、空間一體化、跨期一體化（分級 規(guī)劃 ）。分別指：采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲等活動的功能一體化；這些活動在地理上分散的供應(yīng)商、設(shè)施和市場之間的空間一體化；這些活動在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、運(yùn)作層三個(gè) 規(guī)劃 層次上的分級一體化。

其中，戰(zhàn)略層 規(guī)劃 包括了在長期 規(guī)劃 中實(shí)施的資源獲取決策；戰(zhàn)術(shù)層 規(guī)劃 包括了在中期 規(guī)劃 中實(shí)施的資源分配決策；運(yùn)作層 規(guī)劃 包括了影響企業(yè)短期經(jīng)營行為的決策。分級 規(guī)劃 要求在各個(gè) 規(guī)劃 層次上互相重疊的供應(yīng)鏈決策具有一致性?？缙谝惑w化的另一個(gè)方面是要求產(chǎn)品的供應(yīng)鏈在整個(gè)生命周期達(dá)到最優(yōu)。產(chǎn)品生命周期 規(guī)劃 要求供應(yīng)鏈與需求管理一體化。企業(yè)與企業(yè)之間的一體化也逐漸被重視。

供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略要求：

首先，要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，他(或她)必須重視供應(yīng)鏈管理工作，把供應(yīng)鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。

第二，從供應(yīng)鏈的操作層尤其是客戶投訴最多的事故多發(fā)環(huán)節(jié)做起，通過在這些薄弱環(huán)節(jié)投放大量的人力和物力，爭取快速扭轉(zhuǎn)局面。這項(xiàng)工作的重心，應(yīng)集中在不斷提高供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的性能和進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理成本上。認(rèn)真收集和 分析 每周或者每月的營業(yè)收入、客戶反饋、經(jīng)營數(shù)據(jù)等信息，尤其要關(guān)注不斷重復(fù)出現(xiàn)的事故和誤差。把找出來的問題分門別類，例如貨運(yùn)晚點(diǎn)、貨物丟失、貨運(yùn)誤差，訂單混亂、貨損貨差、服務(wù)態(tài)度惡劣等等，再把分門別類的問題進(jìn)行排隊(duì)摸底，列出危害程度和經(jīng)濟(jì)損失的具體數(shù)據(jù)，最后找出問題和事故產(chǎn)生的原因，毫不留情地一條一條公布出來。對于管理者來說，最重要的是從這些數(shù)據(jù)中找出問題，而不是用來吹牛的業(yè)績。

第三，把供應(yīng)鏈管理失敗案例中最重要的20條表現(xiàn)列出來，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，組織精兵良將進(jìn)行 分析 ，并找出預(yù)防措施和解決辦法，同時(shí)安排專門人員和部門對事故發(fā)生地段和點(diǎn)位進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，畫出問題產(chǎn)生的路線圖，找到問題的起源和引發(fā)事故的各種原因。與總結(jié)失敗教訓(xùn)對應(yīng)的是，對供應(yīng)鏈管理的成功案例進(jìn)行數(shù)字化 分析 ，從中找出提高經(jīng)濟(jì)效益和客戶滿意度的最佳途徑。

第四，不斷更新電子信息技術(shù)，趕上供應(yīng)鏈發(fā)展的步伐。英國希勒  供應(yīng)鏈一體化布蘭特物流集團(tuán)(Hillebrand Group)主席克利斯托夫指出，由于信息技術(shù)的支持，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈變革速度更快，物流服務(wù)的范圍更廣，其中進(jìn)步最明顯的當(dāng)屬供應(yīng)鏈管理和超越遠(yuǎn)洋運(yùn)輸范疇的相關(guān)物流活動。

第五，通過電子信息技術(shù)的支持，把供應(yīng)鏈結(jié)成一張覆蓋全區(qū)域乃至全球的網(wǎng)絡(luò)。以酒類飲料運(yùn)輸起家的英國希勒布蘭特物流集團(tuán)(Hillebrand Group)，在15年以前就把供應(yīng)鏈生意做到世界各地。一開始是在歐洲地區(qū)拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒類的配送生意，接著把網(wǎng)絡(luò)鋪向北美大陸，隨后又把酒類飲料供應(yīng)鏈生意做到亞洲、大洋洲、非洲和南美洲。盡管如此，克利斯托夫仍認(rèn)為該公司在強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理質(zhì)量方面，還有深入發(fā)展和向周邊地區(qū)擴(kuò)張的空間。

二、業(yè)務(wù)延伸及擴(kuò)張策略

1、依靠內(nèi)部開發(fā)

內(nèi)部開發(fā)主要是通過企業(yè)現(xiàn)有資源的整合來擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)。內(nèi)部開發(fā)的具體形式一般包括：垂直鏈裂變，垂直一體化企業(yè)將其價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的某些環(huán)節(jié)面向市場為市場提供不同于最終產(chǎn)品的諸多產(chǎn)品；獨(dú)資新建企業(yè)和工廠；技術(shù)副產(chǎn)品的充分利用， 研究 與開發(fā)有時(shí)會產(chǎn)生技術(shù)副產(chǎn)品，可獨(dú)立出來生產(chǎn)不同于企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品；充分利用人才，企業(yè)有時(shí)擁有能力涉足其他經(jīng)營領(lǐng)域的人才，可以這類人才為核心，組織資源從事新業(yè)務(wù)的開發(fā)。

有了新的觀點(diǎn)再到形成產(chǎn)品需要較長的時(shí)間，內(nèi)部開發(fā)要求企業(yè)擁有較強(qiáng)的資源和能力。內(nèi)部開發(fā)的優(yōu)點(diǎn)在于便于控制和比較，但內(nèi)部開發(fā)也有其局限性，它妨礙企業(yè)獲得外部資源和新觀念的產(chǎn)生，因此內(nèi)部開發(fā)適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)。

2、戰(zhàn)略性并購以及重組資產(chǎn)和債務(wù)

世界前100強(qiáng)的企業(yè)，沒有一家是僅靠利潤積累發(fā)展起來的，都要靠組織和協(xié)調(diào)社會資源來擴(kuò)充實(shí)力。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治?斯蒂格勒所指出的：沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，也幾乎沒有一個(gè)大公司是主要靠內(nèi)部擴(kuò)展成長起來的。事實(shí)上，世界大企業(yè)的并購行為在當(dāng)今確有愈演愈烈之勢，一是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，組成更龐大的公司，營造壟斷地位；二是“延伸觸角”，盡可能占據(jù)更大的市場份額。

成功的兼并應(yīng)當(dāng)考慮能否加強(qiáng)一家公司的全盤戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心能力，并且能使公司處在一種比由其自身來經(jīng)營時(shí)所不能達(dá)到的優(yōu)勢地位中。企業(yè)在運(yùn)用資本運(yùn)營使其規(guī)模迅速擴(kuò)張之前，在產(chǎn)品經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新方面，都應(yīng)有卓越領(lǐng)先或相對領(lǐng)先的表現(xiàn)，而離開產(chǎn)品經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新盲目擴(kuò)張規(guī)模，甚至靠行政手段來拼湊企業(yè)集團(tuán)，最后終免不了被市場淘汰的命運(yùn)。

3、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)投資的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動。戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體形式有三類：一是松散關(guān)系，包括網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會性聯(lián)盟等；二是契約關(guān)系，包括分包經(jīng)營、許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營等；三是正式的所有關(guān)系，包括聯(lián)營、合資、合作企業(yè)等。

采用戰(zhàn)略聯(lián)盟途徑來擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)可以彌補(bǔ)企業(yè)自身在進(jìn)入新 行業(yè) 時(shí)的資源不足，通過合作也可以獲得乘數(shù)效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。但戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在不少問題，主要是聯(lián)盟各方的動機(jī)并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時(shí)缺乏信任。此外，聯(lián)盟有時(shí)還可能培育出比自己更強(qiáng)大的對手。

三、品牌管理策略

品牌管理的定義為：管理者為培育品牌資產(chǎn)而展開的以消費(fèi)者為中心的 規(guī)劃 、傳播、提升和評估等一系列戰(zhàn)略決策和策略執(zhí)行活動。

品牌管理的四個(gè)重點(diǎn)要素

1、建立卓越的信譽(yù)

因?yàn)樾抛u(yù)是品牌的基礎(chǔ)。沒有信譽(yù)的品牌幾乎沒有辦法去競爭。WTO后很多“洋”品牌同中國本土品牌競爭的熱點(diǎn)就是信譽(yù)。由于“洋”品牌多年來在全球形成的規(guī)范的管理和經(jīng)營體系使得消費(fèi)者對其品牌的信譽(yù)度的肯定遠(yuǎn)超過本土的品牌。本土的企業(yè)在同跨國品牌競爭的起點(diǎn)是開始樹立信譽(yù)，不是依靠炒作，而要依靠提升管理的水平，質(zhì)量控制的能力，提高客戶滿意度的機(jī)制和提升團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)來建立信譽(yù)。中國企業(yè)必須馬上開始 研究 客戶需求的變化并不斷創(chuàng)新出可以滿足他們不同需求的有個(gè)性化功能的產(chǎn)品或服務(wù)。未來的品牌競爭將是靠速度決定勝負(fù)的。只有在第一時(shí)間了解到市場變化和客戶消費(fèi)習(xí)慣變化的品牌才可能以最快的速度調(diào)整戰(zhàn)略來適應(yīng)變化的環(huán)境并最終占領(lǐng)市場。

2、爭取廣泛的支持

因?yàn)闆]有企業(yè)價(jià)值鏈上所有層面的全力支持，品牌是不容易維持的。除了客戶的支持外，來自政府、媒體、專家、權(quán)威人士及經(jīng)銷商等的支持也是同樣重要。有時(shí)候，我們還需要名人的支持并利用他們的效應(yīng)增加我們品牌的信譽(yù)。

3、建立親密的關(guān)系

由于客戶需求的動態(tài)變化和取得信息的機(jī)會不斷增加，為客戶提供個(gè)性化和多元化的服務(wù)已成為唯一的途徑。只有那些同客戶建立了緊密的長期關(guān)系的品牌才會是最后的勝利者。所以國內(nèi)外的品牌現(xiàn)在都不遺余力地想辦法同客戶建立直接的聯(lián)系并保持客戶的忠誠度。

4、增加親身體驗(yàn)的機(jī)會

客戶購買的習(xí)慣發(fā)生著巨大的變化。光靠廣告上的信息就決定購買的機(jī)會已經(jīng)越來越少了。消費(fèi)者需要在購買前首先嘗試或體驗(yàn)后再決定自己是否購買。所以品牌的維持和推廣的挑戰(zhàn)就變成了如何讓客戶在最方便的環(huán)境下，不需要花費(fèi)太多時(shí)間、精力就可以充分了解產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和功能。這種讓客戶滿意的體驗(yàn)可以增加客戶對品牌的信任并產(chǎn)生購買的欲望。 　　對于任何品牌而言，衡量品牌四要素的指數(shù)均可量身裁定，成為專項(xiàng)指數(shù)。這些指數(shù)可成為品牌評估的基準(zhǔn)線，提供“跟蹤”衡量品牌形象變化的依據(jù)。品牌管理指數(shù)包括信譽(yù)指數(shù)、關(guān)系指數(shù)、支持指數(shù)和親身體驗(yàn)指數(shù)。

四、多元化經(jīng)營策略

多元化經(jīng)營，又稱多樣化或多元化經(jīng)營，是企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨 行業(yè) 的經(jīng)營擴(kuò)張。

企業(yè)多元化經(jīng)營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

1、同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。

同心多元化經(jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。

2、水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。

水平多元化經(jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。

3、垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（Vertical diversification），也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略（Forward diversification）和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略（Backward diversification）。前向一體化多角經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。

垂直多元化經(jīng)營的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較?。磺跋蛞惑w化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。

4、整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴(kuò)展。如美國國際電話電報(bào)公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴(kuò)展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其它資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多元化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多元化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多元化經(jīng)營；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨 行業(yè) 多角經(jīng)營。



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