一、房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段

房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)階段：

1、成本競(jìng)爭(zhēng)階段

在這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)以成本競(jìng)爭(zhēng)為主要特征——誰的項(xiàng)目成本（當(dāng)然包括土地成本）低，誰就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本競(jìng)爭(zhēng)也可以說是關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)。2003年國(guó)土資源部的“121號(hào)文件”宣告了這一階段的基本終結(jié)。

2、性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)階段

“性價(jià)比”是一個(gè)簡(jiǎn)稱，全稱是“性能價(jià)格比”就是性能與價(jià)格的比較。用過去的說法是“一分錢一分貨”。性價(jià)比用于產(chǎn)品宣傳最早在IT領(lǐng)域，傳染到房地產(chǎn)是近一兩年的事兒。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，2003年以來，部分在“均好性”上做的比較好的開發(fā)商紛紛喊出“性價(jià)比更優(yōu)”（廣告語）和“性價(jià)比最優(yōu)”（口頭語），而且大都取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。于是，更多的開發(fā)商群起效之，昭示著房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入了性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)階段。

3、模式競(jìng)爭(zhēng)階段

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式包括產(chǎn)品模式和管理模式。產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測(cè)和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對(duì)固化的項(xiàng)目類型。如萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目連鎖開發(fā)的前提，是實(shí)現(xiàn)資本、規(guī)模快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。所謂管理模式就是適應(yīng)新的投資模式和企業(yè)產(chǎn)品模式的、適應(yīng)企業(yè)自身實(shí)際的全面管理體系。適宜的管理模式是項(xiàng)目開發(fā)和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的最基本保障。當(dāng)前，處于“第一梯隊(duì)”的開發(fā)商都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并在積極探索管理模式。可以預(yù)見，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局將發(fā)生巨大的變化，“模式競(jìng)爭(zhēng)”將是未來幾年內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)。

4、品牌競(jìng)爭(zhēng)階段

當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到一定階段，隨著大量的中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)市場(chǎng)份額的集中度會(huì)越來越高。屆時(shí)，房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段。香港房地產(chǎn)市場(chǎng)（由六大開發(fā)商壟斷）就是佐證。

當(dāng)然，因?yàn)楦鞯匕l(fā)展的不均衡，以上四種階段在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)同時(shí)呈現(xiàn)，但趨勢(shì)是必然的。

二、房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局

房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控政策無疑會(huì)加快市場(chǎng)的“洗牌”進(jìn)程。在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局將呈現(xiàn)以下幾個(gè)特征：

1、部分中小企業(yè)被淘汰出具，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量會(huì)減少

1996年房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的數(shù)量比調(diào)控前減少了40%，從各個(gè)方面對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)所采取的調(diào)控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業(yè)，特別是中小企業(yè)淘汰出局。從調(diào)控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業(yè)的比例可能不低于三分之一。

2、市場(chǎng)集中度越來越高

隨著部分中小企業(yè)被淘汰出局，加上消費(fèi)者越來越傾向購(gòu)買品牌開發(fā)商的物業(yè)，房地產(chǎn)市場(chǎng)小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業(yè)的市場(chǎng)份額將逐步提高。

3、 行業(yè) 利潤(rùn)率逐步下降

隨著市場(chǎng)集中度的提高，品牌企業(yè)將更多的追求企業(yè)的整體效益和可持續(xù)發(fā)展，追求企業(yè)的市場(chǎng)份額和 行業(yè) 地位，而不是像從事單項(xiàng)目開發(fā)的小企業(yè)一樣過多地追求某個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)率。宏觀調(diào)控政策的后續(xù)效應(yīng)和房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，使得 行業(yè) 的利潤(rùn)率下降。但是，房地產(chǎn)業(yè)的高投入、高風(fēng)險(xiǎn)行仍使得 行業(yè) 利潤(rùn)率高于社會(huì)平均利潤(rùn)率。

總之，房地產(chǎn)市場(chǎng)政策的變化將改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必須提高競(jìng)爭(zhēng)力。

三、房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 分析

1、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注重綜合競(jìng)爭(zhēng)力

房地產(chǎn)的產(chǎn)品屬性決定了房地產(chǎn)企業(yè)不像其它 行業(yè) 企業(yè)一樣有“專利壁壘”，房地產(chǎn)企業(yè)不會(huì)有具有明顯對(duì)比優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此應(yīng)更多地關(guān)注并提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

2、房地產(chǎn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成

房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力包括品牌形象力、制度有效力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、研發(fā)創(chuàng)新力、資源整合力等。

1）品牌形象力

品牌形象力是房地產(chǎn)企業(yè)的最基本的競(jìng)爭(zhēng)力，包括企業(yè)品牌力和產(chǎn)品品牌力。

企業(yè)品牌力主要包括認(rèn)知度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。隨著消費(fèi)者置業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富和提高，消費(fèi)者越來越傾向購(gòu)買品牌企業(yè)開發(fā)的物業(yè)；同時(shí)，隨著市場(chǎng)集中度的不斷提高，大中型房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將越來越激烈，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須塑造鮮明的企業(yè)品牌，提升企業(yè)的品牌形象力。

產(chǎn)品品牌力是指產(chǎn)品模式的競(jìng)爭(zhēng)力，包括產(chǎn)品模式的市場(chǎng)預(yù)測(cè)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)在價(jià)格上，就是產(chǎn)品品牌的附加值。 研究 并確立企業(yè)的產(chǎn)品模式是提升產(chǎn)品品牌力的基礎(chǔ)。

2）制度有效力

房地產(chǎn)企業(yè)的管理制度包括三個(gè)層面：最高層面是指企業(yè)的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、薪酬制度、基本會(huì)計(jì)制度等；第二層面是企業(yè)的工作流程管理制度、規(guī)章等，包括行政事務(wù)、法律事務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、工程管理、銷售、客戶關(guān)系等方面的管理規(guī)章，可以形成文件的有100-150項(xiàng)；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）內(nèi)部使用的、沒有縱向和橫向工作接口關(guān)系的工作規(guī)程。

一個(gè)企業(yè)的成功往往是制度的成功。如民營(yíng)企業(yè)比傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，二元結(jié)構(gòu)、三元結(jié)構(gòu)的股份制民營(yíng)企業(yè)比一元結(jié)構(gòu)的民營(yíng)企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，具有完善的法人治理結(jié)構(gòu)的股份制企業(yè)比“換湯不換藥”的“股份制”企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，職能設(shè)計(jì)合理、職責(zé)清晰、工作接口關(guān)系明確的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)比經(jīng)常推諉、扯皮、內(nèi)耗的企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，有健全的管理制度且制度適宜的企業(yè)比雖然建立了一堆制度（如管理制度匯編、ISO9000質(zhì)量管理體系文件）、但制度不適宜、執(zhí)行不力的企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

房地產(chǎn)企業(yè)要提升競(jìng)爭(zhēng)力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，并確保各項(xiàng)制度的有效施行。

3）戰(zhàn)略執(zhí)行力

與計(jì)劃的作用一樣（制定計(jì)劃的原因是因?yàn)橛?ldquo;變化”，制定計(jì)劃的目的是應(yīng)對(duì)變化），制定企業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 的目的也是為了應(yīng)對(duì)企業(yè)各種權(quán)變因素的變化。在企業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化的時(shí)候（如市場(chǎng)政策的變化），越應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的 研究 ，調(diào)整或重新制定切實(shí)可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃 。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 研究 包括：（1）發(fā)展環(huán)境 研究 ，（2）企業(yè)特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì) 研究 ，（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 研究 ，（4）發(fā)展資源 研究 ，（5）戰(zhàn)略選擇，（6）戰(zhàn)略 規(guī)劃 。

發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應(yīng)通過溝通、宣介等方式使企業(yè)員工所知曉，以提高員工的認(rèn)同度，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

4）研發(fā)創(chuàng)新力

研發(fā)創(chuàng)新力是指企業(yè)在制度、產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷等各個(gè)方面的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。例如在產(chǎn)品方面，企業(yè)通過系統(tǒng)地 研究 房地產(chǎn)的產(chǎn)品形態(tài)， 研究 消費(fèi)者的消費(fèi)心理和購(gòu)買行為， 研究 建筑的外觀設(shè)計(jì)（色彩、造型等）、戶型設(shè)計(jì)等，設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，就能夠提高項(xiàng)目的銷售力。如果在設(shè)計(jì)方面有大量、獨(dú)有的創(chuàng)新的話，就更具比較優(yōu)勢(shì)。

5）資源整合力

資源整合力是指企業(yè)利用和整合內(nèi)外部資源的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業(yè)的公共關(guān)系資源，包括政府關(guān)系資源、媒體資源、融資資源、投資者（包括股東）資源、供方資源和客戶資源等六個(gè)方面。其中供方資源是指為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人資源，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、銷售代理公司、物業(yè)管理公司等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供方有二十類左右。

房地產(chǎn)企業(yè)的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業(yè)整合資源的重要性。要提升競(jìng)爭(zhēng)力，房地產(chǎn)企業(yè)除了充分利用、發(fā)掘內(nèi)部資源外，還要構(gòu)筑全面、均衡、穩(wěn)定的公共關(guān)系資源鏈——在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要有1-3家相對(duì)固定的長(zhǎng)期合作伙伴，從而降低選擇的風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本、使用成本，縮短項(xiàng)目的開發(fā)周期，提高效率和效益。

3、綜合競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)學(xué)模型

房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力用數(shù)學(xué)模型表示如下：

F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+ knfn

其中，k是指各競(jìng)爭(zhēng)力（分力）在企業(yè)各階段的權(quán)重，f是各競(jìng)爭(zhēng)力（分力）的相對(duì)值。運(yùn)用這一模型可以測(cè)算出企業(yè)的相對(duì)綜合競(jìng)爭(zhēng)力及比較優(yōu)勢(shì)。

4、提升競(jìng)爭(zhēng)力的具體措施

在當(dāng)前的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，因?yàn)橄M(fèi)預(yù)期的影響，交易量在未來半年內(nèi)的階段性減少是必然的。在這段時(shí)間內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以做相應(yīng)的階段性工作調(diào)整，如重新 研究 、制定年度計(jì)劃和目標(biāo)，建立、健全管理制度等。建議采取的具體措施有：

1） 研究 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃

房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境的變化要求企業(yè)必須重新制定或調(diào)整原來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃 。在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)企業(yè)一定要由原來的機(jī)會(huì)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向和銀行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檎邔?dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向。

2）調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

房地產(chǎn)市場(chǎng)政策的變化已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化，投資開發(fā)模式的變化意味著企業(yè)必須對(duì)各職位、部門、項(xiàng)目部等重新進(jìn)行職能設(shè)計(jì)（因?yàn)殚_發(fā)流程的變化導(dǎo)致工作流程發(fā)生了變化）、重新進(jìn)行職責(zé)分工，重新界定工作接口關(guān)系。利用市場(chǎng)調(diào)整期對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜的調(diào)整極為必要，也是較容易做好的。

3）建立、健全管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)建立體系化的管理制度的一般程序是：

（1）對(duì)現(xiàn)行的“管理制度匯編”及散亂的“管理辦法”等進(jìn)行梳理，并逐一地評(píng)審各項(xiàng)規(guī)章制度的適宜性和有效性， 分析 執(zhí)行不力的原因。

（2）分類列出缺失的和需要改進(jìn)的制度，如分為行政管理類、法律事務(wù)類、人力資源類、財(cái)務(wù)管理類、招標(biāo)采購(gòu)類、工程管理類、營(yíng)銷策劃類、客戶服務(wù)類等。

（3）決定是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)

一般來說，企業(yè)自行編制的制度的局限性較大，表現(xiàn)在幾個(gè)方面：A、在起草制度時(shí)“心態(tài)”不正常，或者過于嚴(yán)厲（總經(jīng)理親自起草時(shí)往往如此），或者過于簡(jiǎn)單、應(yīng)付（指定某人起草時(shí)，為了“及時(shí)”完成或擔(dān)心“得罪人”）。B、起草制度的主體不合適。許多企業(yè)的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報(bào)銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執(zhí)行而過多地考慮到自己如何管理、如何回避責(zé)任，從而導(dǎo)致執(zhí)行效果差。C、頒布制度前不經(jīng)過全面、認(rèn)真的評(píng)審，往往是在未取得高度認(rèn)同的情況下而強(qiáng)制頒布、實(shí)行。

D、制度的預(yù)防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預(yù)防”（預(yù)防將來發(fā)生的可能做出損失的情形）。專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，特別是有著豐富的 行業(yè) 企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)能夠規(guī)避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業(yè)做得更好，也可以減少不要的損失和內(nèi)部沖突。

（4）成立工作小組

無論是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，企業(yè)都應(yīng)成立一個(gè)臨時(shí)的工作小組，以確保工作質(zhì)量。

4）加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作

有些企業(yè)提出了“建立學(xué)習(xí)型組織”的理念，但往往僅是口頭上，而缺少具體的行動(dòng)。建議業(yè)界企業(yè)利用這段時(shí)間，制定各級(jí)人員的培訓(xùn)計(jì)劃并切實(shí)執(zhí)行。培訓(xùn)不僅可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高員工的業(yè)務(wù)能力，還可以為今后的工作做好智力儲(chǔ)備。

針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)所采取的宏觀調(diào)控政策及時(shí)的，也是必要的，相信也是有效的。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)順應(yīng)市場(chǎng)政策的變化，變心動(dòng)為行動(dòng)，變沖動(dòng)為行動(dòng)，采取切實(shí)可行的具體措施為，行企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

四、中小房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方法

面對(duì)如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在其中取得優(yōu)勢(shì)，就需要有自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。著名的波特“五力模型”理論認(rèn)為： 行業(yè) 現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。并指出，公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的 行業(yè) ，以及 行業(yè) 中最具有吸收力的競(jìng)爭(zhēng)位置。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可借鑒波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，并結(jié)合自身的資源和技能，來選取和運(yùn)用適合企業(yè)自身情況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。具體講，企業(yè)可以采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有：

1、精品戰(zhàn)略

產(chǎn)品附加值決定企業(yè)利潤(rùn)。中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)在經(jīng)過政策的洗禮后，房地產(chǎn)開發(fā)的各項(xiàng)成本，尤其是土地成本飆升。地產(chǎn)在政府和市場(chǎng)的雙重博弈中已經(jīng)毫無利潤(rùn)可言，所有的利潤(rùn)只能從房產(chǎn)市場(chǎng)中來挖掘。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只能通過實(shí)施“精品”戰(zhàn)略來提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高產(chǎn)品的附加值賺取更多的利潤(rùn)。

“精品”是硬件和軟件的結(jié)合體。作為房地產(chǎn)精品來說，硬件就是指市場(chǎng)定位、 規(guī)劃 設(shè)計(jì)、建筑外觀、產(chǎn)品質(zhì)量等生產(chǎn)過程的一系列要素。而軟件就是房地產(chǎn)企業(yè)所推崇的產(chǎn)品文化、居住文化、企業(yè)文化等。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化階段，每個(gè)開發(fā)商面臨的困惑就是如何說服消費(fèi)者在眾多選擇的誘惑下，最后選擇自己的產(chǎn)品。在歷經(jīng)拼價(jià)格、斗戶型設(shè)計(jì)、比小區(qū)環(huán)境這些低層次的競(jìng)爭(zhēng)之后，設(shè)計(jì)理念創(chuàng)新、生活方式引領(lǐng)、服務(wù)內(nèi)涵挖掘?qū)⑹巩a(chǎn)品更賦予個(gè)性化色彩，成為市場(chǎng)矚目的精品。

2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采用有效管理措施和生產(chǎn)方式盡量降低成本。比如在土地取得時(shí)盡量采用聯(lián)合開發(fā)的形式；項(xiàng)目實(shí)施過程中控制好硬件成本和人員支出費(fèi)用；相對(duì)減少樹立品牌的巨額廣告費(fèi)用等。在當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格一路飆升的情況下，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如果能降低生產(chǎn)成本，取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)銷售前景將會(huì)非常樂觀，企業(yè)也因此擴(kuò)大了生存空間。例如，在一些大型房地產(chǎn)開發(fā)公司把開發(fā)目標(biāo)瞄準(zhǔn)高檔商品房、寫字樓、商場(chǎng)、娛樂性房地產(chǎn)時(shí)，中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以集中精力開發(fā)利潤(rùn)率相對(duì)較低的普通商品住宅、經(jīng)濟(jì)適用房等項(xiàng)目，通過成本領(lǐng)先和價(jià)格優(yōu)勢(shì)挖掘出強(qiáng)大的顧客市場(chǎng)。

3、彌隙市場(chǎng)戰(zhàn)略

日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家長(zhǎng)島總一郎提出了“彌隙戰(zhàn)略”理論，他認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中永遠(yuǎn)存在著市場(chǎng)的盲點(diǎn)，中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該圍繞著尋找和填補(bǔ)市場(chǎng)空隙而展開，并以新產(chǎn)品開發(fā)作為彌隙市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)施彌隙市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，要更加注重市場(chǎng)調(diào)研，善于挖掘市場(chǎng)空隙。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，在受到自身經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)條件限制的情況下，只有通過加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，挖掘、發(fā)現(xiàn)、把握市場(chǎng)“盲點(diǎn)”，開發(fā)適合消費(fèi)者需求不斷變化的新產(chǎn)品，主動(dòng)占領(lǐng)對(duì)大企業(yè)來說生產(chǎn)價(jià)值不大且規(guī)模較小的產(chǎn)品市場(chǎng)。第二，采取分層競(jìng)爭(zhēng)的策略，拓展專業(yè)市場(chǎng)。中小房地產(chǎn)開發(fā)公司由于無法與大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)進(jìn)行實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，所以要避開主要的競(jìng)爭(zhēng)層面，把自己有限的資源與能力集中在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，力爭(zhēng)成為這一類細(xì)分市場(chǎng)中的強(qiáng)者，從而形成自己的經(jīng)營(yíng)特色，立足于一個(gè)小市場(chǎng)或?qū)I(yè)市場(chǎng)，滿足特定的購(gòu)房群。

4、集群組織戰(zhàn)略

我國(guó)產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使其可以透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以通過內(nèi)部分工外部化，大量地聚集在某一地區(qū)，在某一開發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)鏈條上進(jìn)行分工，形成企業(yè)集群組織。另外也可以與大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司建立分工協(xié)作的經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，充分享有大公司的信息等資源，實(shí)現(xiàn)資源的有效合理配置，并形成中小公司與大公司之間的互補(bǔ)、互利關(guān)系，使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升自身實(shí)力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

5、聯(lián)盟戰(zhàn)略

不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)效益，是中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一，而戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的有效手段，也是現(xiàn)代企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是以共同占領(lǐng)市場(chǎng)、合作開發(fā)技術(shù)等為目標(biāo)所建立的組織，不同的中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過形成戰(zhàn)略聯(lián)盟來彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模、資源數(shù)量方面的劣勢(shì)；同時(shí)，企業(yè)各自發(fā)揮不同的長(zhǎng)處，在科研、生產(chǎn)和市場(chǎng)開拓等方面加強(qiáng)協(xié)調(diào)，開展合作，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)增強(qiáng)聯(lián)盟的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而共同發(fā)展壯大。中小企業(yè)的聯(lián)盟方式一般有兩類，一是松散型的聯(lián)盟，企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工，沒有資金和技術(shù)等的往來，企業(yè)之間約束力不強(qiáng)。二是緊密型的聯(lián)盟，企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作外，還進(jìn)行資金、技術(shù)和銷售等方面的聯(lián)合，參加聯(lián)合的企業(yè)在市場(chǎng)上共命運(yùn)同呼吸。對(duì)中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，他們可以互相聯(lián)盟，也可以與大企業(yè)集團(tuán)聯(lián)盟，如承攬大企業(yè)集團(tuán)的外包業(yè)務(wù)，包括技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、原材料物資的運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，也即超越其自身的價(jià)值鏈，進(jìn)入供應(yīng)商、分銷商和最終顧客價(jià)值鏈中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過與大企業(yè)集團(tuán)聯(lián)盟，可以增強(qiáng)聯(lián)盟企業(yè)的知名度和信譽(yù)水平，也能夠分享集團(tuán)采購(gòu)的成本優(yōu)勢(shì)。總的來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于防止過度的低水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是在我國(guó)加入WTO后，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)對(duì)外來大企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，有利于國(guó)內(nèi)中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

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