第一節(jié)OEM解析及中國(guó)OEM廠商現(xiàn)狀

一、解讀OEM

OEM是OriginalEquipmentManufacture（原始設(shè)備制造商）的縮寫(xiě)，它是指一種"代工生產(chǎn)"方式，其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的"關(guān)鍵的核心技術(shù)"，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、控制銷(xiāo)售"渠道"，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式。這種方式是在電子產(chǎn)業(yè)大量發(fā)展起來(lái)以后才在世界范圍內(nèi)逐步生成的一種普遍現(xiàn)象，微軟、IBM等國(guó)際上的主要大企業(yè)均采用這種方式。

二、我國(guó)開(kāi)展OEM的優(yōu)勢(shì)

1、國(guó)家一系列鼓勵(lì)扶持政策，是大力發(fā)展我國(guó)OEM生產(chǎn)貿(mào)易最有利的保障，為企業(yè)提供了良好的經(jīng)營(yíng)大環(huán)境。

2、我國(guó)在機(jī)械、電子、汽車(chē)、航空航天、船舶、醫(yī)療設(shè)備及輕工紡織等領(lǐng)域有著相當(dāng)強(qiáng)的生產(chǎn)加工能力，其中獲得ISO9000系列認(rèn)證的企業(yè)超過(guò)一萬(wàn)家，這些企業(yè)在制造技術(shù)、工藝裝備、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和保障、產(chǎn)品質(zhì)量等方面已接近或達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。家用電器、航空制造、it業(yè)、汽車(chē)、船舶及紡織輕工等領(lǐng)域已開(kāi)展的國(guó)際oem生產(chǎn)貿(mào)易實(shí)踐，已為我們進(jìn)一步開(kāi)展國(guó)際oem生產(chǎn)貿(mào)易積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

3、我國(guó)勞動(dòng)力成本低，在我國(guó)的制造企業(yè)中，85%屬中小企業(yè)，而在這些中小企業(yè)中，又有85%屬勞動(dòng)密集型企業(yè)，這些企業(yè)將成為國(guó)際oem生產(chǎn)貿(mào)易合作的重要力量。外國(guó)企業(yè)委托我國(guó)加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套設(shè)備，或直接利用企業(yè)自身成功產(chǎn)品直接貼牌行銷(xiāo)，無(wú)疑將增強(qiáng)外國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

4、我國(guó)本身就是一個(gè)巨大的銷(xiāo)售市場(chǎng)，對(duì)行銷(xiāo)成本、民族差異、思維意識(shí)、生活習(xí)慣等差異帶來(lái)的產(chǎn)品問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)更容易進(jìn)行優(yōu)化、合理的解決，這些都是企業(yè)發(fā)展的不可估量的優(yōu)勢(shì)所在。同時(shí)，按照在銷(xiāo)售地區(qū)制造產(chǎn)品的最優(yōu)化原理，外資企業(yè)在我國(guó)境內(nèi)為中國(guó)客戶制造產(chǎn)品、成套設(shè)備，又是一種最有競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。

5、七十年代以來(lái)，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展以及發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)高額利潤(rùn)的追求，推動(dòng)了工業(yè)內(nèi)部的國(guó)際分工，為我國(guó)開(kāi)展國(guó)際oem生產(chǎn)貿(mào)易提供了難得的機(jī)遇。

第二節(jié)如何成為出色OEM廠商

一、OEM廠商素質(zhì)要求

對(duì)品牌廠商來(lái)說(shuō)，其生存點(diǎn)在于是否具備完善的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系、持續(xù)的市場(chǎng)創(chuàng)新能力等等；而對(duì)OEM廠商來(lái)說(shuō)，由于其具有資金密集、技術(shù)密集、勞動(dòng)力密集的特性，投資、客戶基礎(chǔ)、在生產(chǎn)工藝與質(zhì)量控制等方面的經(jīng)驗(yàn)積累就成為最關(guān)鍵的要素。

企業(yè)想成為一個(gè)出色的OEM廠商，則要認(rèn)真 研究 自身情況，找出自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)

1、企業(yè)必須具備足夠大的產(chǎn)能，能夠?yàn)楸姸嗥放粕a(chǎn)、加工所需產(chǎn)品。

如果一個(gè)品牌的生產(chǎn)量就占到企業(yè)產(chǎn)能的大半，企業(yè)的命運(yùn)也就受制于這個(gè)品牌了，一旦有什么變化，企業(yè)往往會(huì)遭受滅頂之災(zāi)。只有每個(gè)品牌的生產(chǎn)量均只占企業(yè)產(chǎn)能的10%～20%，才能算是正常。

2、要有先進(jìn)的自動(dòng)化的制造工藝，因?yàn)檫@決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。

3、要有現(xiàn)代化的管理模式，企業(yè)結(jié)構(gòu)合理，運(yùn)作高效，具備強(qiáng)有力的成本控制能力。

4、也是極為重要的一點(diǎn)是，必須具備一定的技術(shù)實(shí)力。

很多OEM廠商認(rèn)為，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)客戶，價(jià)格不再是最重要的因素，而技術(shù)水平和實(shí)力，已變成他們能否與品牌廠商平等“對(duì)話”的關(guān)鍵所在。所以，眾多OEM廠商開(kāi)始在國(guó)外設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，以隨時(shí)跟蹤和把握最新技術(shù)。

5、在內(nèi)部管理方面，企業(yè)也要不斷加強(qiáng)和規(guī)范，主要應(yīng)做好四點(diǎn)：第一，規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理體系，這主要體現(xiàn)在對(duì)質(zhì)量的控制能力上；第二，有高效、迅捷的采購(gòu)渠道，降低產(chǎn)品成本；第三，要有好的研發(fā)能力；第四，要有高質(zhì)、高效的生產(chǎn)線和優(yōu)秀的售后服務(wù)。

二、OEM廠商風(fēng)險(xiǎn) 分析

涉足OEM可謂“七分餡餅三分陷阱”，無(wú)論是定做方還是生產(chǎn)方都能獲得各自的那份利益，與此同時(shí)又都面臨著一定的風(fēng)險(xiǎn)。

1、站在定做方（發(fā)包方）的角度，風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為：

1）法律風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)外名牌的定牌協(xié)議往往有厚厚的一本，從設(shè)備到工藝，從標(biāo)準(zhǔn)到質(zhì)量，從配件到整機(jī)，從價(jià)格到市場(chǎng)，從服務(wù)到維修，從交貨周期到配件供應(yīng)年限，從付款到交貨，從檢測(cè)到驗(yàn)收，都作了十分完善嚴(yán)格的要求。而國(guó)內(nèi)企業(yè)為了產(chǎn)品盡快上市，希望一蹴而成，OEM合同往往過(guò)于簡(jiǎn)單，這種狀況容易導(dǎo)致許多糾紛，出現(xiàn)矛盾后難以調(diào)解（比如產(chǎn)品品種、質(zhì)量、售后服務(wù)、安全、交貨期等）。

2）品牌風(fēng)險(xiǎn)

OEM選點(diǎn)一定要慎重，不可倉(cāng)促草率，貪圖簡(jiǎn)單的效益，否則陷進(jìn)去的是品牌。如果輕率選擇價(jià)低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷(xiāo)售中會(huì)出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問(wèn)題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤(rùn)，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。

3）被投訴風(fēng)險(xiǎn)

據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品并未注明生產(chǎn)產(chǎn)地，這與《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》是相違背的，有欺騙消費(fèi)者嫌疑，很有可能被消費(fèi)者投訴，或被技術(shù)監(jiān)督等部門(mén)制止。

2、生產(chǎn)方（承接方）同樣面臨著相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)：

1）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)加大

以前企業(yè)幾乎不管產(chǎn)品質(zhì)量好壞就進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售，實(shí)行OEM合作后，必須按定做方的要求保質(zhì)保量地完成產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，否則將承擔(dān)由此帶來(lái)的責(zé)任。

2）.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

如果定做方對(duì)市場(chǎng)和自己銷(xiāo)售能力的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢，庫(kù)存增加，就會(huì)削減對(duì)生產(chǎn)方的訂貨量，而生產(chǎn)方由于計(jì)劃的慣性，一時(shí)難以調(diào)頭，很容易造成大批配件和原材料積壓，大量資金被占用，此時(shí)定做方若再更改OEM合作的產(chǎn)品品種，生產(chǎn)方更是雪上加霜。

三、OEM解決思路

針對(duì)以上問(wèn)題，合作雙方需要本著雙贏的原則，共同尋找解決方法，以下幾條可供參考：

1、合作雙方在合作前期應(yīng)互相慎重考察，確定對(duì)方是否符合自己合作的前提。

2、雙方應(yīng)本著平等互利、長(zhǎng)期合作的原則簽訂合同。合同的簽訂力求仔細(xì)、全面。

3、貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品，包裝上應(yīng)注明產(chǎn)地，或者以組建當(dāng)?shù)胤止拘问接枰越鉀Q。

4、合作雙方應(yīng)相互建立起信任和責(zé)任。只有雙方在信任的基礎(chǔ)上，肩負(fù)起對(duì)自己和對(duì)方的責(zé)任，才能更好地合作與發(fā)展。

在OEM合作過(guò)程中，還有幾個(gè)問(wèn)題也是不容忽視的：

1、商標(biāo)內(nèi)容須合法，包裝裝飾不得仿冒；

2、明確商標(biāo)使用和提供方式，多余的或廢棄的標(biāo)識(shí)不可以賣(mài)給他人；

3、未經(jīng)定做方同意，對(duì)多余的產(chǎn)品，生產(chǎn)方無(wú)權(quán)自行銷(xiāo)售。

第三節(jié)ODM—OEM鞋企的發(fā)展方向

一、ODM解析

ODM-OriginalDesignManufactuce-原始設(shè)計(jì)制造商。

它可以為客戶提供從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)制造到后期維護(hù)的全部服務(wù)，客戶只需向ODM服務(wù)商提出產(chǎn)品的功能、性能甚至只需提供產(chǎn)品的構(gòu)思，ODM服務(wù)商就可以將產(chǎn)品從設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。某些制造商設(shè)計(jì)出產(chǎn)品后，會(huì)被別的企業(yè)看中，要求配上該企業(yè)自己的品牌名稱(chēng)來(lái)生產(chǎn)、銷(xiāo)售，或者做一些小的設(shè)計(jì)上的改動(dòng)進(jìn)行生產(chǎn)，并且以自己的品牌來(lái)銷(xiāo)售。這樣做的最大的好處是后者減少了自己的研發(fā)時(shí)間。習(xí)慣稱(chēng)前者為后者的ODM。

二、ODM—OEM鞋企的成長(zhǎng)方向

OEM制造方式正大踏步進(jìn)入中國(guó)，在服裝、鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)，OEM方式的合作無(wú)處不在，這一舉措實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，大大提高了資源的利用效率，但無(wú)論是對(duì)于知名企業(yè)還是OEM廠家而言，OEM真正實(shí)施起來(lái)也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，必須引起重視。

首先，法律風(fēng)險(xiǎn)。OEM與假冒偽劣產(chǎn)品的區(qū)別在于前者是建立在合同授權(quán)基礎(chǔ)上的合法合作關(guān)系，因此授權(quán)合同的簽署十分重要。從設(shè)備到工藝，從標(biāo)準(zhǔn)到質(zhì)量，從配件到整機(jī)，從價(jià)格到市場(chǎng)，從服務(wù)到維修，從交貨周期到配件供應(yīng)年限，從付款到交貨，從檢驗(yàn)到驗(yàn)收，都要有十分完善和硬性的要求，如果不能及時(shí)地防微杜漸，就很容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明，進(jìn)而引發(fā)合同糾紛。所以為了保障自身的權(quán)益，企業(yè)必須在合同中對(duì)自己的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確和規(guī)范。

其次，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。OEM廠商一般均具備不錯(cuò)的生產(chǎn)能力，因此能夠承擔(dān)較大的OEM訂單，但也容易導(dǎo)致過(guò)分依賴于某項(xiàng)代工計(jì)劃，一旦市場(chǎng)承受能力不足，將不容易轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)產(chǎn)，造成產(chǎn)品和原材料積壓、資金被占用，最終引發(fā)經(jīng)濟(jì)上的危機(jī)。如果OEM廠商能夠在進(jìn)行代工生產(chǎn)的同時(shí)，不斷學(xué)習(xí)矢口名企業(yè)在質(zhì)量控制、品牌管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，將有效提升OEM廠商的抗經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)能力。

再次，信譽(yù)危機(jī)。愿意給知名企業(yè)提供代工服務(wù)的未必全部是默默無(wú)聞的小廠，很多知名的規(guī)模企業(yè)也提供貼牌生產(chǎn)服務(wù)，而一旦合作伙伴方面出現(xiàn)質(zhì)量上的問(wèn)題也會(huì)對(duì)OEM廠商的信譽(yù)造成損害。因此這類(lèi)頗具實(shí)力的OEM企業(yè)，應(yīng)該致力于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于堅(jiān)持自身品牌的道路，通過(guò)長(zhǎng)期的努力實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的提升。

第四節(jié)OEM鞋企自建品牌道路選擇 分析

一、OEM企業(yè)自建品牌誤區(qū) 分析

1、沿襲既有的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，以推銷(xiāo)當(dāng)作營(yíng)銷(xiāo)

OEM企業(yè)由于原來(lái)從事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他們每年參加各種展銷(xiāo)會(huì)，展示自己的產(chǎn)品，洽談貿(mào)易，在做生意方面已積累起豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，即使轉(zhuǎn)型在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做品牌，他們依然會(huì)沿用原來(lái)的思想方法和行為習(xí)慣。

善于交際，善于抓住身邊的一切機(jī)會(huì)，善于培育客情關(guān)系，善于討價(jià)還價(jià)；談判中強(qiáng)調(diào)技巧，重視心理 分析 ；主張薄利多銷(xiāo)，對(duì)量大客戶實(shí)行讓利等，這些經(jīng)驗(yàn)和能力正是OEM企業(yè)人多年以來(lái)在貿(mào)易領(lǐng)域習(xí)就的，也是今天取得輝煌事業(yè)的成功所在。

但是，今天的市場(chǎng)，早已結(jié)束了需求短缺的時(shí)代，進(jìn)入買(mǎi)方時(shí)代，簡(jiǎn)單的產(chǎn)品推銷(xiāo)被品牌營(yíng)銷(xiāo)所代替。品牌營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)顯著特點(diǎn)就是進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，選擇一個(gè)特定的顧客群體作為自己的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)拒絕“來(lái)者都是客”，而必須有所選擇有所放棄。營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)價(jià)格穩(wěn)定，反對(duì)“薄利多銷(xiāo)”。即使是特大的訂單，只要在渠道里扮演的是一個(gè)角色，價(jià)格必須保持一致。而這些對(duì)OEM企業(yè)人來(lái)說(shuō)都是很難接受的。因?yàn)樗茈y由于一個(gè)大客戶要求更實(shí)惠的價(jià)格而拒絕生意。他想不通，“薄利多銷(xiāo)”這個(gè)千年的生意經(jīng)，這條經(jīng)過(guò)他多年的實(shí)踐被證明是成功的真理有什么不對(duì)的地方。沒(méi)有在市場(chǎng)上被碰得頭破血流，他就不愿意修正自己的觀念。

2、心理上迷執(zhí)于歐美文明，行為上固守原有的產(chǎn)品形式

OEM企業(yè)大多在生產(chǎn)管理、品質(zhì)控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿(mào)訂單的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直跟經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家接觸，比一般的中國(guó)老板更多地接觸到發(fā)達(dá)國(guó)家的文化，對(duì)歐美的先進(jìn)文化、生產(chǎn)管理水平有更深刻的認(rèn)識(shí)和崇敬。他們大多在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家嚴(yán)格的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)控制下成長(zhǎng)起來(lái)，當(dāng)年既受這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之苦，又由衷地認(rèn)同這些更先進(jìn)科學(xué)的管理要求。當(dāng)以一種過(guò)來(lái)人的心態(tài)看待國(guó)內(nèi)還在低級(jí)生產(chǎn)管理水平上作業(yè)的同行時(shí)，心理上難免有一種優(yōu)越感，對(duì)自己產(chǎn)品的品質(zhì)更為信賴，不愿意去具體考察國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特殊性，根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的實(shí)際需求特點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改革。就像當(dāng)年歐美企業(yè)向他們下訂單時(shí)對(duì)他們的品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝管理進(jìn)行百般挑剔，嚴(yán)格檢驗(yàn)一樣，他們也要求市場(chǎng)服從自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗碇M(jìn)步、文明。因此，許多OEM企業(yè)走向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，往往只是將產(chǎn)品的商標(biāo)作些調(diào)整，還是原來(lái)的模具，原來(lái)的品質(zhì)，直接將產(chǎn)品銷(xiāo)售到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。其結(jié)果或者是規(guī)格、風(fēng)格與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不符而不被市場(chǎng)接受。

3、過(guò)高的榮譽(yù)和成就感造成無(wú)法正確地定位自己的角色，而帶來(lái)的決策迷失

OEM轉(zhuǎn)型企業(yè)大多已完成了第一桶金，有扎實(shí)的資本積累。政府和媒介并不懂得怎樣區(qū)分這樣一些通過(guò)接訂單積累財(cái)富的企業(yè)與靠自己的品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上賺到金錢(qián)的企業(yè)有什么不同，他們都被稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。

其實(shí)，按照專(zhuān)業(yè)的角度 分析 ，這些OEM企業(yè)充其量是發(fā)達(dá)國(guó)家品牌的一個(gè)加工廠或車(chē)間而已，這個(gè)企業(yè)所學(xué)會(huì)的能力只是產(chǎn)品的生產(chǎn)管理能力，其銷(xiāo)售也只是簡(jiǎn)單地推銷(xiāo)，與自己做品牌，做營(yíng)銷(xiāo)是兩回事。如果準(zhǔn)備進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作自己的品牌，這些企業(yè)的老板本質(zhì)上還需要當(dāng)一回學(xué)生。重新學(xué)習(xí)新的知識(shí)除大腦中固有的OEM模式。

4、先產(chǎn)品后銷(xiāo)售，不能導(dǎo)入大營(yíng)銷(xiāo)

營(yíng)銷(xiāo)是個(gè)系統(tǒng)工程，它是整合內(nèi)外部資源的產(chǎn)物，它需要關(guān)注諸如產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、公關(guān)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、物流等各因素之間的關(guān)系均衡，營(yíng)銷(xiāo)工作是系統(tǒng)中多種因素的整合。營(yíng)銷(xiāo)的流程是先從 市場(chǎng) 研究 開(kāi)始，到市場(chǎng)細(xì)分—市場(chǎng)定位—產(chǎn)品策略—價(jià)格策略—渠道策略—促銷(xiāo)策略—組織結(jié)構(gòu)—部門(mén)職責(zé)—崗位職責(zé)—業(yè)務(wù)流程—考核機(jī)制。其中僅產(chǎn)品策略就包括產(chǎn)品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、質(zhì)量策略、包裝策略、組合策略甚至品牌策略，但這些內(nèi)容都是在基于市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，產(chǎn)品定位就無(wú)從建立，產(chǎn)品策略的其他內(nèi)容也就無(wú)法展開(kāi)。而市場(chǎng)定位的前提是市場(chǎng)細(xì)分，市場(chǎng)細(xì)分的前提是大量的內(nèi)部外部環(huán)境 研究 ，它包括需求性質(zhì)、需求范圍、競(jìng)爭(zhēng)格局、 行業(yè) 成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)技能、資金來(lái)源、宏觀環(huán)境等多方面的因素 研究 ，是系統(tǒng)中的系統(tǒng)，這些因素從不同的角度影響著營(yíng)銷(xiāo)的成功。OEM廠家習(xí)慣的做法就是跳過(guò)了前兩個(gè)階段直接從產(chǎn)品策略開(kāi)始，把重點(diǎn)放在如何促銷(xiāo)上。多數(shù)情況是出師不利或不能持續(xù)發(fā)展。

5、簡(jiǎn)單的成本定價(jià)法，無(wú)法為企業(yè)積累品牌建設(shè)資源

OEM企業(yè)習(xí)慣的定價(jià)方式就是成本+預(yù)期利潤(rùn)。多年操作的習(xí)慣已經(jīng)形成了 行業(yè) 的平均利潤(rùn)率。OEM企業(yè)在轉(zhuǎn)型做品牌后仍然采用這種定價(jià)模式，而不清楚這樣一種定價(jià)模式未必適合在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做品牌。

因?yàn)檫@里的問(wèn)題是：如果這個(gè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是新產(chǎn)品，盡管在國(guó)外已是成熟產(chǎn)品，但既然在國(guó)內(nèi)還不為消費(fèi)者所熟悉，這就需要培育市場(chǎng)。而培育市場(chǎng)是需要付出成本的，并且新產(chǎn)品率先使用者往往是那些思想意識(shí)比較前衛(wèi)，經(jīng)濟(jì)收入比較高，對(duì)新事物比較敏感，對(duì)價(jià)格不敏感的群體。對(duì)于這樣一個(gè)群體，產(chǎn)品在導(dǎo)入期需要保持比較高的利潤(rùn)率才能支撐市場(chǎng)的啟動(dòng)。而一旦產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)和成熟期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入后再逐漸將價(jià)格降下來(lái)。由于缺乏比較，缺乏對(duì)該產(chǎn)品的價(jià)格概念，在市場(chǎng)進(jìn)入早期，即使把價(jià)格降到OEM時(shí)的水平，顧客也沒(méi)有感覺(jué)。降了等于白降。

另一方面，在作OEM時(shí)，企業(yè)不需要考慮品牌建設(shè)的成本，市場(chǎng)的費(fèi)用全部是由委托方承擔(dān)的。當(dāng)自己來(lái)做品牌時(shí)，必須考慮到品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣費(fèi)用，這同樣要求比接受訂單加工時(shí)更高的利潤(rùn)率，而不能以做外貿(mào)加工時(shí)的利潤(rùn)率作為參考標(biāo)準(zhǔn)。這后一種情況即使對(duì)于老產(chǎn)品也同樣存在。老產(chǎn)品雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已被接受，但OEM企業(yè)進(jìn)入這樣一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)自己的資源情況，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)行以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的定價(jià)。此時(shí)的定價(jià)成本中務(wù)必要考慮市場(chǎng)推廣、品牌建設(shè)的費(fèi)用，如果自己不存在比較優(yōu)勢(shì)，就不應(yīng)該選擇進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)自己做品牌。

6、與經(jīng)銷(xiāo)商是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，沒(méi)有系統(tǒng)的發(fā)展培養(yǎng)計(jì)劃

OEM企業(yè)多年來(lái)養(yǎng)成的習(xí)慣就是做生意。與采購(gòu)方是一種非常原始的買(mǎi)賣(mài)交易關(guān)系。雙方交易結(jié)束后責(zé)任就基本結(jié)束，后面買(mǎi)家如何銷(xiāo)售與賣(mài)家是沒(méi)有關(guān)系的。由于OEM企業(yè)不出現(xiàn)在產(chǎn)品的標(biāo)簽上，屬于幕后生產(chǎn)加工者，因此，即使產(chǎn)品的質(zhì)量在使用過(guò)程中出問(wèn)題，也屬于買(mǎi)方的責(zé)任，與自己無(wú)關(guān)，也談不上售后服務(wù)問(wèn)題。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，OEM企業(yè)出于競(jìng)爭(zhēng)的需要，會(huì)加強(qiáng)與買(mǎi)家的關(guān)系，但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關(guān)系模式沿用到轉(zhuǎn)型后必然就出現(xiàn)渠道問(wèn)題。它表現(xiàn)在：

1）今天的市場(chǎng)，渠道的爭(zhēng)奪戰(zhàn)早已不是簡(jiǎn)單的請(qǐng)客吃飯等簡(jiǎn)單的客情關(guān)系。

隨著批發(fā)時(shí)代的終結(jié)，大量的批發(fā)商從“有奶便是娘”的狀態(tài)下走出來(lái)，尋找品牌，與品牌商結(jié)成同盟，共同打造品牌，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。此時(shí)品牌商與渠道中經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是一種功能互補(bǔ)、緊密合作的關(guān)系。

2）隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌商為了更好地推廣品牌，也為了吸引渠道經(jīng)銷(xiāo)商的加盟，不斷地向經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)出更多的幫助措施。

如一個(gè)化妝品品牌可以為經(jīng)銷(xiāo)商免費(fèi)設(shè)計(jì)店面裝潢、免費(fèi)作開(kāi)業(yè)培訓(xùn)定期培訓(xùn)、提供經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，一年數(shù)次的大型公關(guān)促銷(xiāo)活動(dòng)策劃，優(yōu)厚的換貨退貨率，沒(méi)有銷(xiāo)售指標(biāo)的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對(duì)向來(lái)貨錢(qián)兩清的oem企業(yè)來(lái)說(shuō)是很難接受的。而沒(méi)有這些政策支持，靠經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)運(yùn)作品牌幾乎不可能。

7、談判個(gè)中高手，營(yíng)銷(xiāo)管理低能

OEM企業(yè)的第一把手大多是銷(xiāo)售明星。企業(yè)即使做到幾個(gè)億，往往老板本人就是最主要的銷(xiāo)售員，即使有其他業(yè)務(wù)人員，大多是助手的角色。事實(shí)上，老板也不敢將業(yè)務(wù)交給其他人，因?yàn)閾?dān)心發(fā)生倒戈飛單。因此，老板本人大多是談判高手，個(gè)人魅力無(wú)窮，但不善于分權(quán)分層管理。有時(shí)即使設(shè)立了副總，實(shí)際上這個(gè)副總還是個(gè)助手。這種局面在OEM階段還勉強(qiáng)能適應(yīng)，但在轉(zhuǎn)型做品牌以后，就出問(wèn)題了。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)重的是管理，營(yíng)銷(xiāo)需要市場(chǎng)與銷(xiāo)售兩條腿走路，即使是做銷(xiāo)售，營(yíng)銷(xiāo)也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)將銷(xiāo)售環(huán)節(jié)細(xì)分，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工。營(yíng)銷(xiāo)需要老總懂得如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，如何設(shè)立各部門(mén)，使部門(mén)間分工合作；如何使業(yè)務(wù)在各部門(mén)和崗位的合作中變得更有效率；如何協(xié)調(diào)下屬的關(guān)系；如何對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)考核?？傊疇I(yíng)銷(xiāo)需要老總更應(yīng)該是個(gè)管理高手，而不僅僅是個(gè)業(yè)務(wù)高手。有時(shí)即使個(gè)人業(yè)務(wù)談判能力不怎么樣，但只要會(huì) 規(guī)劃 指揮、善于用人仍然可以彌補(bǔ)。不會(huì)用人，不會(huì)帶兵打仗，只會(huì)自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這樣的營(yíng)銷(xiāo)老總更危險(xiǎn)，更不稱(chēng)職。

8、虎頭蛇尾，前期沖動(dòng)魄力大，遇到挫折容易殺回馬槍

由于OEM企業(yè)與一般國(guó)內(nèi)企業(yè)做品牌者不同，后者沒(méi)有退路，即使碰到挫折，也硬著頭皮上。而OEM企業(yè)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)往往受如下幾個(gè)因素影響：國(guó)外政策的變化，如稅收的增加、進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)的提高等使OEM企業(yè)感到壓力；競(jìng)爭(zhēng)的加劇，訂單的減少；個(gè)人成就感的刺激，需要做更大的事業(yè)；對(duì)未來(lái)市場(chǎng)基礎(chǔ)的擔(dān)憂；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大的需求空間的吸引。這些因素刺激了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌的欲望。但與國(guó)內(nèi)一些創(chuàng)業(yè)者相比，他們的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)更好些，起點(diǎn)高一些。而由于上述幾個(gè)問(wèn)題的存在，就更容易發(fā)生失誤。一旦市場(chǎng)沒(méi)有達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，OEM企業(yè)由于大多原來(lái)的訂單仍在做，利潤(rùn)來(lái)的簡(jiǎn)單直接，因此，在比較的心理上往往輕易地產(chǎn)生不值得的判斷，而不能將項(xiàng)目堅(jiān)持下去。這樣使得前期的投入終究成為泡影。

上述八條未必存在于所有的OEM企業(yè)中，但有比較大的普遍性。所以我們向正處于這個(gè)階段的OEM老板提個(gè)醒：既要保持魄力，更要慎重。

二、OBM—自建品牌之路

必須承認(rèn)，我國(guó)的許多知名品牌，也是隨著企業(yè)的壯大而成長(zhǎng)的。中國(guó)皮鞋 行業(yè) 第一品牌“森達(dá)”，領(lǐng)帶 行業(yè) “金利來(lái)”品牌，都是品牌跟隨企業(yè)成長(zhǎng)，自創(chuàng)品牌成功的典例。中國(guó)企業(yè)無(wú)論采取怎樣的品牌戰(zhàn)略，都必須要樹(shù)立強(qiáng)烈的品牌意識(shí)。

如何自創(chuàng)品牌，中國(guó)企業(yè)要注意把握自創(chuàng)品牌的三種“巧力”。一是“借”。向中國(guó)民族博大精深的文化“借”。如“紅豆”、“娃哈哈”、“瀏陽(yáng)河”等；二是“搶”。以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)可能成為未來(lái)有價(jià)值品牌的東西，抓緊搶注。如“哈利？波特”、“米盧”、“泰坦尼克”等；三是“口傳”。中國(guó)企業(yè)要充分發(fā)揮口碑的力量，在一個(gè)地區(qū)打響品牌。

當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)自創(chuàng)品牌，需要具有前瞻眼光、文化內(nèi)涵和國(guó)際化意識(shí)，注意品牌附加值的創(chuàng)造和積累，克服品牌命名時(shí)的先天不足。SONY在50年代只是一個(gè)替人家生產(chǎn)電子晶體管的小企業(yè)，但在積累，蓄勢(shì)之后，SONY應(yīng)運(yùn)而生，并最終成為一個(gè)國(guó)際化品牌。

小企業(yè)的發(fā)展猶如一次長(zhǎng)途旅行，啟程的是產(chǎn)品，抵達(dá)終點(diǎn)站的是下個(gè)完整的品牌，關(guān)鍵就是在于你選擇的路線和到達(dá)的方式。

三、貼牌與創(chuàng)牌并行戰(zhàn)略

根據(jù)自身的實(shí)際，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)采取不同的品牌戰(zhàn)略，使貼牌和創(chuàng)牌相得益彰就是貼牌與創(chuàng)牌并行戰(zhàn)略。格蘭仕、長(zhǎng)虹、小天鵝、澳柯瑪?shù)燃译娭放谱叩木褪沁@條路。

格蘭仕、長(zhǎng)虹、小天鵝、澳柯瑪?shù)膶?shí)踐證明，做品牌與做OEM并不矛盾，通過(guò)OEM，企業(yè)可以變“競(jìng)爭(zhēng)”為“競(jìng)和”，既可以向外方學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和管理，為鍛造自己的品牌爭(zhēng)取時(shí)間，以支持企業(yè)的長(zhǎng)期利益，還可以快速實(shí)現(xiàn)品牌的低成本擴(kuò)張，從而達(dá)到雙贏的目的。

必須看到，當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)采取這一戰(zhàn)略的大多是大型企業(yè)。中國(guó)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，要想將“貼牌”和“創(chuàng)牌”并行，絕非容易，必須慎之又慎。

四、虛擬品牌戰(zhàn)略

眾所周知，聞名世界的耐克公司，是全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋品牌商，它沒(méi)有生產(chǎn)廠房，也沒(méi)有完整地生產(chǎn)過(guò)一雙鞋。其憑借公司的資源，專(zhuān)攻設(shè)計(jì)和行銷(xiāo)，然后坐著飛機(jī)來(lái)往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙OEM給勞動(dòng)力成本較低國(guó)家的企業(yè)，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上“耐克”的商標(biāo)，銷(xiāo)售到各地市場(chǎng)。

走進(jìn)華聯(lián)超市，你可以發(fā)現(xiàn)，從針線包、螺絲電線、文具用品、水暖配件到護(hù)手霜，你能找到許多以“華聯(lián)超市”為品牌的系列組合袋裝小商品。這些商品當(dāng)然不是華聯(lián)超市自己生產(chǎn)的，其針線包來(lái)自江蘇一家不知名的企業(yè)，而護(hù)手霜?jiǎng)t產(chǎn)自上海高姿化妝品公司。耐克、華聯(lián)超市的這一做法，其實(shí)就是虛擬品牌戰(zhàn)略。這兩年活躍在中國(guó)中高檔童裝市場(chǎng)的美國(guó)“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”……其經(jīng)營(yíng)模式也基本上是虛擬化經(jīng)營(yíng)。

所謂虛擬品牌戰(zhàn)略，就是自己擁有一個(gè)品牌和品牌整合的概念，圍繞其核心即品牌概念，通過(guò)一個(gè)完整的思路去駕馭每一個(gè)環(huán)節(jié)，帶動(dòng)更多的社會(huì)資源來(lái)參與?？梢赃@么說(shuō)，在中國(guó)加入WTO后的今天，將會(huì)有更多的中國(guó)企業(yè)實(shí)行虛擬品牌戰(zhàn)略，將有限資金集中到品牌經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，以求迅速提升品牌的市場(chǎng)影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。恒基偉業(yè)公司在看好掌上電腦的市場(chǎng)前景后，整合了一批生產(chǎn)掌上電腦的中國(guó)企業(yè)，利用自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)，推出“商務(wù)通”這個(gè)品牌并一舉搶占了國(guó)內(nèi)掌上電腦最大的市場(chǎng)份額。最近，在國(guó)內(nèi)制鞋業(yè)，“七匹狼”也打出了虛擬品牌的旗號(hào)。
 

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