第一節(jié) 銷售組織及結(jié)構(gòu)調(diào)查 分析

一、主要銷售模式 分析

PBT短纖維產(chǎn)品的銷售模式可以參照滌綸纖維的銷售模式，主要銷售渠道主要有：專賣店、代理商、PBT短纖維產(chǎn)品交易市場和產(chǎn)業(yè)園區(qū)等

目前網(wǎng)絡(luò)銷售作為一種新型的銷售模式已經(jīng)開始滲透到各行各業(yè)。無論是滌綸纖維 行業(yè) 還是PBT短纖維 行業(yè) 均建立了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。

二、主要銷售組織架構(gòu) 分析

銷售系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖

1、銷售部

這是企業(yè)銷售組織系統(tǒng)中最傳統(tǒng)，最重要的部門，它有以下兩大任務(wù)：實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和貨款的回收和對銷售渠道及中間商進(jìn)行恰當(dāng)?shù)毓芾砼c控制。

2、市場部

本部門實現(xiàn)了企業(yè)與目標(biāo)市場的雙向信息溝通，即企業(yè)將信息傳遞給目標(biāo)市場以及目標(biāo)市場將信息反饋給企業(yè)。具體地講，市場部的工作內(nèi)容主要有：市場調(diào)研；新產(chǎn)品的開發(fā)；產(chǎn)項廣告與促銷；市場信息統(tǒng)計及情報 分析 ；市場紀(jì)律監(jiān)控；客戶反饋處理。

3、技術(shù)支持部

如果企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)含量較高，則應(yīng)設(shè)立技術(shù)支持部。比如，精密儀器、計算機(jī)軟件等高科技產(chǎn)品在售前要向顧客進(jìn)行咨詢，而空調(diào)、冰箱等家用電器在售后還應(yīng)向顧客進(jìn)行安裝、維修的服務(wù)。因此，技術(shù)支持部主要從事以下兩方面的工作：

1）售前咨詢：只有對客戶就產(chǎn)品的性能、特點、使用等作出必要地說明，才能讓客戶了解企業(yè)的產(chǎn)品，認(rèn)識到本企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)越特點，從而使客戶產(chǎn)生購買的欲望。

2）售后服務(wù)：產(chǎn)品售出后，企業(yè)還應(yīng)配套相應(yīng)的服務(wù)，如產(chǎn)品的安裝、調(diào)試、保養(yǎng)、維修等，以方便顧客，從而贏得客戶的心。在民族工業(yè)中海爾、聯(lián)想等集團(tuán)公司的售后服務(wù)工作做得比較出色。

4、公關(guān)部

公共關(guān)系是組織以傳播為手段，與公眾溝通信息，協(xié)調(diào)關(guān)系，塑造形象，以達(dá)到組織目標(biāo)的活動過程。一個企業(yè)如果有著良好的公眾關(guān)系，必然會有效地影響顧客對產(chǎn)品的印象，提升知名度。但并非所有的企業(yè)都應(yīng)設(shè)立公關(guān)部。具有以下一項或數(shù)項特征的企業(yè)應(yīng)考慮設(shè)立公共關(guān)系部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)公關(guān)活動。企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)的目標(biāo)市場大；企業(yè)的利益相關(guān)者眾多；顧客對產(chǎn)品特性無法直接辨別，主要依據(jù)企業(yè)形象來判斷產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。

有些企業(yè)沒有獨立的公關(guān)部，但在市場部下有一個專門的公關(guān)小組協(xié)調(diào)各種公共關(guān)系，還有的企業(yè)在發(fā)生特定危機(jī)時臨時組建一個公關(guān)小組來進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，以使企業(yè)渡過難關(guān)。

5、品牌管理部

生產(chǎn)多種產(chǎn)品或品牌的企業(yè)，常常建立一個產(chǎn)品或品牌管理部門。該部門的主要工作內(nèi)容是制訂品牌開發(fā)計劃并付諸實施，監(jiān)督其結(jié)果和采取改進(jìn)措施。品牌經(jīng)理，也稱“小總裁”，充當(dāng)?shù)氖且粋€建議者的角色，而不是一個指揮者。品牌經(jīng)理的主要職責(zé)是綜合協(xié)調(diào) 研究 開發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門等，以從整體上樹立一個品牌形象。像寶潔公司這樣擁有許多品牌的公司，品牌管理部門就顯得尤為重要。

三、主要銷售戰(zhàn)略 規(guī)劃 分析  

一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

1、開發(fā)整個市場

1）尋找新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，顧客不想購買它是因為有些人或者不知道這種產(chǎn)品，或因價格不當(dāng)或缺乏某些特點所致。比如：微軟的視窗產(chǎn)品。

2）新用途

可以通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大市場。比如：杜邦公司的尼龍。尼龍最早是作為降落傘的合成纖維。然后是用作女襪的纖維。后來又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。

3）擴(kuò)大使用量

這種策略是說服人們在每次使用產(chǎn)品時增加使用量。比如：寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲洗發(fā)水洗發(fā)時，每次使用量增加一倍效果更佳。

2、保有市場份額

居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司在擴(kuò)大整個市場規(guī)模時，必須繼續(xù)保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，以防受到競爭對手的攻擊。麥當(dāng)勞公司要小心漢堡王。柯達(dá)要小心富士。可口可樂要小心百事可樂。

3、擴(kuò)大市場份額

通過擴(kuò)大市場份額，市場領(lǐng)導(dǎo)者能夠使利潤更上一層樓。在美國，咖啡市場上每一個百分點的份額就值4800萬美元，在軟飲料市場，一個百分點價值1.2億美元。

二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)先者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻戰(zhàn)略。

1、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對象密切相關(guān)，對不同的對象有不同的目標(biāo)和戰(zhàn)略。一般說來，挑戰(zhàn)者可在下列三種情況中進(jìn)行選擇：

攻擊市場領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查 研究 領(lǐng)先企業(yè)的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領(lǐng)先者的弱點和失誤，確定自己進(jìn)攻的目標(biāo)。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等；攻擊與自己實力相當(dāng)者。設(shè)計奪取它們的市場陣地；攻擊小企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠奪取一些小企業(yè)的顧客而達(dá)到的。

2、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略

確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者可供選擇的進(jìn)攻戰(zhàn)略有：

正面進(jìn)攻。正面進(jìn)攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進(jìn)攻，即進(jìn)攻對手的強(qiáng)項而不是弱點。在這種情況下，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功，否則不可采取這種進(jìn)攻戰(zhàn)略。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對比。正面進(jìn)攻的另一種措施是投入大量 研究 與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實行正面進(jìn)攻戰(zhàn)略最可靠的基礎(chǔ)之一。

側(cè)翼進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區(qū)。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速填空補(bǔ)缺。

包圍進(jìn)攻。包圍進(jìn)攻是一各全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結(jié)舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表。

迂回進(jìn)攻。這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場，實行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。

游擊進(jìn)攻。這是主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進(jìn)攻的目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點，因為小企業(yè)無力發(fā)動正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻。但是，也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進(jìn)攻，也是需要大量投資的。還應(yīng)指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強(qiáng)大的攻勢。

三）市場跟隨者戰(zhàn)略

市場跟隨者與挑戰(zhàn)者不同，它不是向市場領(lǐng)先者發(fā)動進(jìn)攻并圖謀取而代之，而是跟隨在領(lǐng)先者之后自覺地維持共處局面。這種“自覺共處”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的 行業(yè) （鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。在這些 行業(yè) 中產(chǎn)品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些 行業(yè) 中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場提供類似的產(chǎn)品，因而市場占有率相當(dāng)穩(wěn)定。

市場跟隨者也不是被動地單純追隨領(lǐng)先者，它必須找到一條不致引起競爭性報復(fù)的發(fā)展道路。以下是三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略：

緊密跟隨。這種戰(zhàn)略是在各個細(xì)分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者。

距離跟隨。這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。

選擇跟隨。這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。

四）市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個 行業(yè) 幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注市場上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，即補(bǔ)缺基點。

1、補(bǔ)缺基點的特征

一個最好的“補(bǔ)缺基點”應(yīng)具有以下特征：有足夠的市場潛量和購買力；利潤有增長的潛力；對主要競爭者不具有吸引力；企業(yè)具備占有此補(bǔ)缺基點所必要的漿和能力；企業(yè)既有的信譽(yù)足以對抗競爭者。

2、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略

進(jìn)取補(bǔ)缺基點的主要戰(zhàn)略是專業(yè)化市場營銷。作為市場補(bǔ)缺者要完成三個任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺市場、擴(kuò)大補(bǔ)缺市場、保護(hù)補(bǔ)缺市場。例如著名的運動鞋生產(chǎn)商耐克公司，不斷開發(fā)適合不同運動項目的特殊運動鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行車鞋、沖浪鞋等，這樣就開辟了無數(shù)的補(bǔ)缺市場。每當(dāng)開辟出這樣的特殊市場后，耐克公司就繼續(xù)為這種鞋開發(fā)出不同的款式和品牌，以擴(kuò)大市場占有率，如耐克充氣喬丹（Jordan）鞋、耐克哈羅克（Huaraches）鞋。最后，如果有新的競爭者聞聲而來的話，耐克公司還要全力以赴保住其在該市場的領(lǐng)先地位。選擇市場補(bǔ)缺基點時，多重補(bǔ)缺基點比單一補(bǔ)缺基點更能減少風(fēng)險，增加保險系數(shù)

第二節(jié) 銷售區(qū)域調(diào)查 分析

一、主要產(chǎn)品品種銷售區(qū)域分布 

聚酯纖維產(chǎn)品市場具有較強(qiáng)的地域性，它往往集中在江浙、東北、廣東等大型化纖紡織產(chǎn)業(yè)基地。PBT短纖維是聚酯纖維的一個重要品種，所以PBT短纖維產(chǎn)品的銷售區(qū)域也集中在江浙、東北、廣東等地區(qū)。

二、新產(chǎn)品銷售區(qū)域分布預(yù)測 

近年來我國相繼在江西九江、重慶涪陵、浙江蕭山、福建晉江等地相繼興建國家級化纖紡織產(chǎn)業(yè)基地，隨著這些化纖紡織產(chǎn)業(yè)基地的建成投產(chǎn)，以及相關(guān) 行業(yè) 技術(shù)設(shè)備的不斷發(fā)展變化，對PBT短纖維產(chǎn)品的需求也將會不斷變。同時相關(guān)產(chǎn)業(yè)基地的發(fā)展也將會帶動PBT新產(chǎn)品的銷售。所以這些地區(qū)將會成為PBT新產(chǎn)品銷售區(qū)域。

第三節(jié) 品牌策略 分析

1、產(chǎn)品線擴(kuò)展策略

　產(chǎn)品線擴(kuò)展指企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品線使用同一品牌，當(dāng)增加該產(chǎn)品線的產(chǎn)品時，仍沿用原有的品牌。這種新產(chǎn)品往往都是現(xiàn)有產(chǎn)品的局部改進(jìn)，如增加新的功能、包裝、式樣和風(fēng)格等等。產(chǎn)品線擴(kuò)展可以充分利用過剩的生產(chǎn)能力；滿足新的消費者的需要；率先成為產(chǎn)品線全滿的公司以填補(bǔ)市場的空隙，與競爭者推出的新產(chǎn)品競爭。

產(chǎn)品線擴(kuò)展的利益有：擴(kuò)展產(chǎn)品滿足不同細(xì)分市場的需求；完整的產(chǎn)品線可以防御競爭者的襲擊。產(chǎn)品線擴(kuò)展的不利有：它可能使品牌名稱喪失它特定的意義。隨著產(chǎn)品線的不斷加長，會淡化品牌原有的個性和形象，增加消費者認(rèn)識和選擇的難度；有時因為原來的品牌過于強(qiáng)大，致使產(chǎn)品線擴(kuò)展造成混亂，加上銷售數(shù)量不足，難以沖抵它們的開發(fā)和促銷成本；如果消費者未能在心目中區(qū)別出各種產(chǎn)品時，會造成同一種產(chǎn)品線中新老產(chǎn)品自相殘殺的局面。

2、多品牌策略

在相同產(chǎn)品類別中引進(jìn)多個品牌的策略稱為多品牌策略。一個企業(yè)建立品牌組合，實施多品牌戰(zhàn)略，往往也是基于培植市場的需要和突出和保護(hù)核心品牌，并且這種品牌組合的各個品牌形象相互之間是既有差別又有聯(lián)系的，不是大雜燴，組合的概念蘊(yùn)含著整體大于個別的意義。

多品牌策略雖然有著很多優(yōu)越性，但同時也存在諸多局限性。隨著新品牌的引入，其凈市場貢獻(xiàn)率將成一種邊際遞減的趨勢；品牌推廣成本較大。

3、新品牌策略

為新產(chǎn)品設(shè)計新品牌的策略稱為新品牌策略。當(dāng)企業(yè)在新產(chǎn)品類別中推出一個產(chǎn)品時，它可能發(fā)現(xiàn)原有的品牌名不適合于它，或是對新產(chǎn)品來說有更好更合適的品牌名稱，企業(yè)需要設(shè)計新品牌。例如，春蘭集團(tuán)以生產(chǎn)空調(diào)著名，當(dāng)它決定開發(fā)摩托車時，采用春蘭這個女性化的名稱就不太合適，于是采用了新的品牌“春蘭豹”。又如，原來生產(chǎn)保健品的養(yǎng)生堂開發(fā)飲用水時，使用了更好的品牌名稱“農(nóng)夫山泉”。

4、合作品牌策略

合作品牌（也稱為雙重品牌）是兩個或更多的品牌在一個產(chǎn)品上聯(lián)合起來。每個品牌都期望另一個品牌能強(qiáng)化整體的形象或購買意愿。合作品牌的形式有多種。一種是中間產(chǎn)品合作品牌，如富豪汽車公司的廣告說，它使用米其林輪胎。另一種形式是同一企業(yè)合作品牌，如摩托羅拉公司的一款手機(jī)使用的是“摩托羅拉掌中寶”，掌中寶也是公司注冊的一個商標(biāo)。還有一種形式是合資合作品牌，如日立的一種燈泡使用“日立”和“GE”聯(lián)合品牌。

PBT短纖維生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行品牌建設(shè)是應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展特點有優(yōu)勢，適時的選擇適合企業(yè)本身的品牌策略。這樣有利于企業(yè)的品牌建設(shè)和自身的發(fā)展壯大。


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