第一節(jié) 銷售組織及結構調查 分析

一、主要銷售模式 分析

目前黃原膠的銷售模式眾多，從特色角度來看，以下幾個方式具有一定的代表性：

1、品牌及服務都做到位，這是比較有實力的企業(yè)做法；

2、雖然其品牌知名度一般，但由于其服務做得比較到位，彌補了其知名度方面的不足，再結合其分期收款，賒銷（以租代售）的收款方式，使其在市場上的銷售優(yōu)異；

3、以其市場上的知名度及品牌影響力，使得經營商招商的營銷模式得以有效執(zhí)行（推廣）。向市場上推出的店面營銷模式，其實質是通過向經銷商融資，由廠家提供技術和服務的方式進行運作。

余下就是常規(guī)的由經銷商或代理商進行運作的營銷模式，由于其沒有太大的創(chuàng)新，在這里就暫時不予說明。

總的來說，均是圍繞做品牌（銷售產品）、樹立企業(yè)形象、通過提供有效服務“有償服務”來打開市場并不斷的向市場縱深推進。

二、主要銷售組織架構 分析

一、成功的營銷組織

在企業(yè)的營銷組織在不同發(fā)展時期具有不同的特點。起步期單一產品市場,以個人能力為主導，組織處于初級階段；增長期產品和市場開始多元化,組織是集權型的，體系以功能為主導運轉；成熟期權力相對分散，以事業(yè)部為主導，系統(tǒng)秩序被重新創(chuàng)造；衰退期產品和市場已經國際化,企業(yè)失去活力，組織結構需要重新優(yōu)化，鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)營銷活動運作都必須以組織架構的調整為基礎，如果企業(yè)的組織結構已不能完全支持，就會開始制約企業(yè)發(fā)展。成功的企業(yè)采取“推拉”結合銷售，注重市場，以市場帶動銷售，通過市場營銷、投資，建立強大的品牌，全面的產品線擴大交叉銷售，規(guī)模形成“店中店”，吸引顧客自愿光顧，建立網上直銷試點，服務與銷售掛鉤，公司文化形象深入人心，與產品服務劃上等號。

以市場為導向的公司結構比較靈活，對市場需求反應更快，衡量成功的標準關注客戶的滿意度,公司根據服務和客戶滿意度衡量他們的成功，同時也考慮公司的財務狀況。完善的市場部門,公司意識到讓市場部門參與生產計劃討論的必要性,一些公司開始建立全功能的市場部門。

成功的公司更加關注客戶的滿意度并以市場為導向，在所有的市場和銷售活動中，總是一直考慮著客戶的需要，優(yōu)先滿足大客戶的需要，不斷加強和表彰有助于提高客戶滿意度的人員及其思路、建議，根據客戶提供的信息設計產品和服務，使他們滿足客戶的需要，根據客戶調查得到的信息來處理產品質量和服務問題，確定公司在銷售以外的方面的差距和解決辦法，運用革新的衡量標準來衡量客戶的滿意度、客戶的保留率、質量、客戶的不滿意度，并運用新的綜合計分法來衡量客戶滿意度的各個方面，設計并運用正式的和非正式的客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)。

這是企業(yè)使客戶忠實的基礎，使盈利性銷售不斷增長的基礎，企業(yè)應該確定對每一個客戶的期待和他們的優(yōu)先權，對開始的地方和需要關注的地方達成一致，采用開發(fā)以市場為導向的產品的方法，一直保持較高的服務水平，不斷自我改進，更好的理解客戶需求，獲取反饋信息的機制。

二、需要改進的營銷組織

盡管目前的趨勢是以市場為導向，但許多企業(yè)的銷售方式仍是以內部為導向。

以內部為導向的公司以生產為導向,受企業(yè)傳統(tǒng)影響，自身的結構就是以生產為導向，而不夠針對市場，衡量成功的標準是財務狀況,僅僅根據銷售組織的財務狀況，無法全面衡量公司的成功，市場部門僅有有限的職能,市場營銷部門僅提供有限的廣告和 市場 研究 功能，無法主導銷售和生產的方向。

問題癥結比較復雜，主要體現在企業(yè)欠缺健全的功能化、專業(yè)化管理機制，企業(yè)欠缺一些職能部門，有些職能部門需要加強，缺少專業(yè)化管理與制約機制，總部不協調各大區(qū)間的工作，缺乏大區(qū)間的交流和協調，業(yè)務主管直接參與所有的業(yè)務活動。這種運營效率低、造成不必要的運營成本，有待進一步建立現代營銷理念和真正實施以市場為導向的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

許多企業(yè)的銷售模式仍然主要是以“推”銷為主，這種方式已不能獲得更多的消費者和零售商，靠市場營銷拉動需求吸引顧客的方式已成為更高效的銷售管理方法。企業(yè)銷售現狀注重銷售，但缺乏相應的營銷策略去支持，促銷以產品和活動為主，無統(tǒng)一價格保證，各地各級分公司間價格混亂，嚴重影響與零售商的關系，對客戶服務不完善。

營銷部門在許多企業(yè)起著至關重要的作用，但很多公司的市場功能很弱。營銷部門應起到核心和支持的作用，通過系統(tǒng)化方法收集深入的市場需求，各部門要緊密合作，互相不斷交流。但是弱化的市場功能使得組織架構缺乏對新品開發(fā)的集中 規(guī)劃 功能，造成企業(yè)新產品的開發(fā)缺少集中 規(guī)劃 和支持，以及與市場營銷部門的交流，研發(fā)部門無法及時準確地得到市場需求信息，影響及時開發(fā)適合市場需求的新產品。

下面的混亂現象在許多企業(yè)可以經常見到。負責新品開發(fā)的人員未被賦予協調各有關部門參與新品開發(fā)、提供市場需求信息的職權。銷售部門沒有為技術中心提供足夠的市場信息，包括按品種與規(guī)格的歷史銷售信息、市場需求動態(tài)、各地市場上成功銷售的各種新品信息等等，新品開發(fā)過程中，缺乏面料采購、生產、銷售各部門之間的緊密配合，新品不適銷，造成庫存積壓，未及時推出新品，喪失高利潤的新品銷售，不利于取得市場領導者的地位，產品競爭優(yōu)勢受到影響。

原因是組織架構缺乏強有力的、統(tǒng)一的管理功能，無法承擔全局性的營銷策略的制定、調整和日常管理；或者職能過于集中，某些環(huán)節(jié)的管理幅度過大，沒有專業(yè)化的隊伍進行整體的運作協調、監(jiān)控；決策策略的制定(客戶服務優(yōu)先、分類)缺乏科學的市場/客戶 分析 ，缺乏明確的計劃調整決策流程與相應的決策授權；職責規(guī)范與績效管理對各環(huán)節(jié)參與計劃制定人員、大區(qū)、市場部的職責規(guī)定不明確，缺乏對物流成本、計劃執(zhí)行質量的考核，未將績效考核指標有效地落實到組織的各個層面，缺乏系統(tǒng)的人員崗位培訓計劃。

三、組織變革考慮因素與戰(zhàn)略方向

企業(yè)組織架構的調整需要綜合考慮多個方面，以確保組織變革的成功進行。確立組織變革的戰(zhàn)略方向，是組織架構調整的基石。健全組織功能，以功能部門管理為主，深入至渠道管理與品牌管理，總部統(tǒng)一管理為主，適當按區(qū)域分權?？偛拷M織架構模式：以功能部門為主，變革的主要目的是完善功能。

1、營銷管理戰(zhàn)略意義：在新的競爭環(huán)境下，市場營銷功能將成為整個公司的“靈魂”；基于對市場的深入 研究 ，為其它各項業(yè)務的開展提供戰(zhàn)略性指導，從而有助于帶動整個企業(yè)組織建立起現代營銷理念?；A性 市場 研究 ，市場需求規(guī)模及其區(qū)域特征的 研究 ，消費者行為、購買價值及其區(qū)域特征的 研究 ，渠道發(fā)展趨勢基礎性 研究 ，向渠道營銷與產品營銷人員溝通基礎性 研究 結果，為產品設計、銷售與物資等功能部門提供 研究 結果。

渠道營銷深入 研究 渠道發(fā)展特點，深入 研究 不同渠道的主要消費群特征及其區(qū)域特征，制定渠道營銷的總體策略，制定并執(zhí)行年度渠道營銷計劃，與銷售部門的通路行銷、預測管理負責人員討論年度渠道營銷計劃并在必要時為通路行銷人員提供幫助。

產品營銷制定全年市場營銷計劃(包括促銷活動計劃、廣告與促銷費用計劃以及初步的新品推廣計劃)，協同產品設計部門制定新品開發(fā)計劃以及具體的新品推廣計劃，市場營銷計劃的執(zhí)行，制定產品價格，與銷售部門的預測管理人員討論市場營銷計劃。

為了加強不同渠道的專業(yè)化營銷管理，需建立針對不同渠道的專業(yè)營銷隊伍；當逐步趨于成熟的多品牌發(fā)展階段時，還應建立專業(yè)化的多品牌營銷隊伍。

2、銷售管理戰(zhàn)略意義：以市場為導向，與市場營銷、產品設計部門緊密配合，采取“推拉”結合的銷售方式，從而保證正確的產品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

預測管理，組織各分公司/市場部制定銷售計劃，并進行匯總與協調，最終結合市場營銷計劃與渠道營銷計劃制定總體年度銷售計劃與銷售指標，定期組織各分公司/市場部制定銷售預測，并進行匯總與協調；通路行銷指導各分公司/市場部執(zhí)行年度渠道營銷計劃，并進行考核，協助市場營銷部門的渠道營銷負責人員組織全國性的渠道營銷活動；銷售行政制定銷售政策、訂單處理、大客戶服務，針對渠道客戶與少量消費者的售后服務，分公司/市場部的業(yè)務績效考核(包括銷售額、銷售效率、效率利潤率等一系列指標考核)。

3、物資管理以市場為導向，與市場營銷、產品設計部門緊密配合，采取“推拉”結合的銷售方式，從而保證正確的產品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

物資供應管理采購計劃的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，生產計劃的制定以及生產進度的監(jiān)控，與銷售部門及時溝通物資供應情況，共同商討制定應急措施。倉儲與配送管理制定庫存計劃，定期進行庫存 分析 ，調整分銷與運輸計劃，與物資管理人員溝通庫存 分析 結果以調整采購計劃與生產計劃，倉儲網絡優(yōu)化，分銷計劃的制定與執(zhí)行，運輸計劃的制定與執(zhí)行。

4、其它

財務作為共享職能部門，為各業(yè)務部門(如銷售部門、物資管理部門)提供專業(yè)的財務支持，參與各項業(yè)務決策活動，從財務角度提供決策支持。人力資源管理的要旨在于激發(fā)員工的主動性、培養(yǎng)員工的業(yè)務能力，是實現各項業(yè)務功能優(yōu)化的重要保障。

成功的組織機構重組不但依賴于一個有效的組織架構，還需要許多“軟件”，需要確立共同的企業(yè)策略與遠景 規(guī)劃 ，需要就組織未來發(fā)展方向達成共識管理層的絕對投入，運用系統(tǒng)的方法論，對各項組織要素進行評估、改進與實施；主要包括組織架構、主要業(yè)務管理流程、崗位職責、匯報關系與技能要求、績效考核與激勵機制。設計組織架構只是重組的第一步，管理流程、崗位職責以及績效管理體系的設計與實施才是最艱巨的任務。

三、主要銷售戰(zhàn)略 規(guī)劃 分析

銷售戰(zhàn)略 規(guī)劃 是基于公司的營銷戰(zhàn)略目標與現有的營銷能力，構建營銷體系，并形成營銷 規(guī)劃 方案，其中包括：

1）營銷戰(zhàn)略 規(guī)劃 ：制定與實施1~3年的市場營銷戰(zhàn)略目標；

2）服務策略與服務體系 規(guī)劃 ：完善產品的服務體系和服務理念；

3）渠道策略與渠道體系 規(guī)劃 ：完善產品的渠道發(fā)展策略與管理體系；

4）銷售管理體系 規(guī)劃 ：完善自身的銷售管理體系；

5）促銷策略與傳播體系 規(guī)劃 ：完善促銷策略和企業(yè)傳播體系的管理。

第二節(jié) 銷售區(qū)域調查 分析

主要產品品種銷售區(qū)域分布

第三節(jié) 品牌策略 分析

品牌戰(zhàn)略決策有5種。即：產品線擴展策略、品牌延伸策略、多品牌策略、新品牌策略、合作品牌策略。

1、產品線擴展策略

產品線擴展指企業(yè)現有的產品線使用同一品牌，當增加該產品線的產品時，仍沿用原有的品牌。這種新產品往往都是現有產品的局部改進，如增加新的功能、包裝、式樣和風格等等。通常廠家會在這些商品的包裝上標明不同的規(guī)格，不同的功能特色或不同的使用者。產品線擴展的原因是多方面的，如可以充分利用過剩的生產能力；滿足新的消費者的需要；率先成為產品線全滿的公司以填補市場的空隙，與競爭者推出的新產品競爭或為了得到更多的貨架位置。產品線擴展的利益有：擴展產品的存活率高于新產品，而通常新產品的失敗率在80%到90%之間；滿足不同細分市場的需求；完整的產品線可以防御競爭者的襲擊。產品線擴展的不利有：它可能使品牌名稱喪失它特定的意義。隨著產品線的不斷加長，會淡化品牌原有的個性和形象，增加消費者認識和選擇的難度；有時因為原來的品牌過于強大，致使產品線擴展造成混亂，加上銷售數量不足，難以沖抵它們的開發(fā)和促銷成本；如果消費者未能在心目中區(qū)別出各種產品時，會造成同一種產品線中新老產品自相殘殺的局面。

2、多品牌策略

在相同產品類別中引進多個品牌的策略稱為多品牌策略。證券投資者往往同時投資多種股票，一個投資者所持有的所有股票集合就是所謂證券組合（portfolio），為了減少風險增加贏利機會，投資者必須不斷優(yōu)化股票組合。同樣，一個企業(yè)建立品牌組合，實施多品牌戰(zhàn)略，往往也是基于同樣的考慮，并且這種品牌組合的各個品牌形象相互之間是既有差別又有聯系的，不是大雜燴，組合的概念蘊含著整體大于個別的意義。

（1）培植市場的需要。沒有哪一個品牌單獨可以培植一個市場。盡管某一品牌起初一枝獨秀，但一旦等它辛辛苦苦開墾出一片肥沃的市場，其他人就會蜂擁而至。眾多市場競爭者共同開墾一個市場，有助于該市場的快速發(fā)育與成熟。當市場分化開始出現時，眾多市場貢獻者的廣告戰(zhàn)往往不可避免，其效果卻進一步強化了該產品門類的共同優(yōu)勢。有的市場開始時生氣勃勃，最后卻沒有形成氣候，其原因之一在于參與者寥寥。一個批發(fā)市場如果只有兩三間小店，冷冷清清，該市場就不是什么市場了。多個品牌一同出現是支持一個整體性市場所絕對必需的。

（2）多個品牌使企業(yè)有機會最大限度地覆蓋市場。沒有哪一個品牌能單槍匹馬地占領一個市場。隨著市場的成熟，消費者的需要逐漸細分化，一個品牌不可能保持其基本意義不變而同時滿足幾個目標。這就是為什么有的企業(yè)要創(chuàng)造數個品牌以對應不同的市場細分的初衷。另一方面，近年來西方零售商自我品牌的崛起向制造商發(fā)出了有力的挑戰(zhàn)，動搖著制造商在樹立和保持品牌優(yōu)勢上的主動和統(tǒng)治地位。多品牌戰(zhàn)略有助于制造商遏制中間商和零售商控制某個品牌進而左右自己的能力。

多品牌提供了一種靈活性，有助于限制競爭者的擴展機會，使得競爭者感到在每一個細分市場的現有品牌都是進入的障礙。在價格大戰(zhàn)中捍衛(wèi)主要品牌時，多品牌是不可或缺的。把那些次要品牌作為小股部隊，給發(fā)動價格戰(zhàn)的競爭者以迅速的側翼打擊，有助于使挑釁者首尾難顧。與此同時，核心品牌的領導地位則可毫發(fā)無損。領先品牌肩負著保證整個產品門類的贏利能力的重任，其地位必須得到捍衛(wèi)；否則，一旦它的魅力下降，產品的單位利潤就難以復升，最后該品牌將遭到零售商的拒絕。

（3）突出和保護核心品牌。當需要保護核心品牌的形象時，多品牌的存在更顯得意義重大，核心品牌在沒有把握的革新中不能盲目冒風險。在西方，零售系統(tǒng)對品牌多樣化的興趣濃厚，制造商運用多品牌策略提高整體市場份額，以此增加自己與零售商較量的砝碼。

所以，多品牌策略有助于企業(yè)培植、覆蓋市場，降低營銷成本，限制競爭對手和有力地回應零售商的挑戰(zhàn)。

多品牌策略雖然有著很多優(yōu)越性，但同時也存在諸多局限性。

（1）隨著新品牌的引入，其凈市場貢獻率將成一種邊際遞減的趨勢。經濟學中的邊際效用理論告訴我們，隨著消費者對一種商品消費的增加，該商品的邊際效用呈遞減的趨勢。同樣，對于一個企業(yè)來說，隨著品牌的增加，新品牌對企業(yè)的邊際市場貢獻率也將呈遞減的趨勢。這一方面是由于企業(yè)的內部資源有限，支持一個新的品牌有時需要縮減原有品牌的預算費用；另一方面，企業(yè)在市場上創(chuàng)立新品牌會由于競爭者的反抗而達不到理想的效果，他們會針對企業(yè)的新品牌推出類似的競爭品牌，或加大對現有品牌的營銷力度。此外，另一個重要的原因是，隨著企業(yè)在同一產品線上品牌的增多，各品牌之間不可避免地會侵蝕對方的市場。在總市場難以驟然擴張時，很難想象新品牌所吸引的消費者全部都是競爭對手的顧客，或是從未使用過該產品的人，特別是當產品差異化較小，或是同一產品線上不同品牌定位差別不甚顯著時，這種品牌間相互蠶食的現象尤為顯著。

（2）品牌推廣成本較大。企業(yè)實施多品牌策略，就意味著不能將有限的資源分配給獲利能力強的少數品牌，各個品牌都需要一個長期、巨額的宣傳預算。對有些企業(yè)來說，這是可望而不可及的。

3、新品牌策略

為新產品設計新品牌的策略稱為新品牌策略。當企業(yè)在新產品類別中推出一個產品時，它可能發(fā)現原有的品牌名不適合于它，或是對新產品來說有更好更合適的品牌名稱，企業(yè)需要設計新品牌。

4、合作品牌策略

合作品牌（也稱為雙重品牌）是兩個或更多的品牌在一個產品上聯合起來。每個品牌都期望另一個品牌能強化整體的形象或購買意愿。

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