第一節(jié) 商用冷藏柜 行業(yè) 競爭趨勢

和大部分家電 行業(yè) 發(fā)展類似，冷柜的增長伴隨著 行業(yè) 集中度的提高和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的加速，特別是家電下鄉(xiāng)政策推廣兩年以來，讓農(nóng)民消費(fèi)者有了直接接觸品牌的機(jī)會和平臺，使得農(nóng)民消費(fèi)者在采購家電的時候更加注重品牌和質(zhì)量，農(nóng)村市場消費(fèi)者以及經(jīng)銷商的消費(fèi)理念趨于成熟，這也是中國消費(fèi)者集體品牌認(rèn)知的過程，隨著“家電下鄉(xiāng)”政策的深度推廣，加上“家電下鄉(xiāng)”對企業(yè)資質(zhì)的要求的影響，市場分布“品牌集中度越來越高”將成為必然趨勢，主流產(chǎn)品的影響擴(kuò)大、銷量增加，部分資質(zhì)較差、勢力較弱的非主流品牌被邊緣化，市場份額流失嚴(yán)重。

冷柜 行業(yè) 洗牌的速度在加快，品牌集中度在迅速提高，08年市場排名前5家企業(yè)占據(jù)了60%市場份額，這一數(shù)據(jù)到09年上升為68%，如果按前9家企業(yè)來看，集中度更是高的驚人，從08年的75.7%到09 年86.3%，增加了10.6個百分點(diǎn)。由此可見，冷柜 行業(yè) 也出現(xiàn)了強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱的發(fā)展趨勢，許多競爭力差的小企業(yè)被淘汰，淘汰小企業(yè)留下的市場空間正在被大中型冷柜、點(diǎn)菜柜企業(yè)所占據(jù)，但大中型企業(yè)的競爭也很激烈，一方面要搶占被淘汰企業(yè)留下的市場縫隙，另一方面也要積極開拓新的市場，“家電下鄉(xiāng)”使一些大品牌開始在此前弱勢的三四級市場投入更多資源，2010年這些市場的競爭將更加激烈。

第二節(jié) 商用冷藏柜 行業(yè) 競爭調(diào)查展望

在中國陳列柜(或者延伸到較小容積的冷凍冷藏柜——如蛋糕柜，冰淇淋冷柜等)領(lǐng)域，包括進(jìn)口品牌，不同規(guī)模和品牌效應(yīng)的生產(chǎn)廠家有近20家。在這些廠家(品牌)中，進(jìn)口品牌以外資大賣場為目標(biāo)客戶群，但近年來由于價格因素相對萎縮；國內(nèi)合資企業(yè)市場影響門益強(qiáng)大，其中海立中野、大連三洋、洛陽哈斯曼、上海通用富士、海爾開利這五家企業(yè)的市場份額合計約占75％，這與這些企業(yè)的產(chǎn)品性能質(zhì)量、價格定位、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和能力等有因果關(guān)系，優(yōu)勢企業(yè)較為明顯， 行業(yè) 集中度比較高。

第三節(jié) 商用冷藏柜 行業(yè) 競爭策略 研究

由于絕大多數(shù)商用冷藏柜企業(yè)的生產(chǎn)模式為“采購壓縮機(jī)+組裝”，因此在上游壓縮機(jī) 行業(yè) 集中度較高、技術(shù)雷同的情況下，商用冷藏柜產(chǎn)品的核心技術(shù)則幾乎沒有差別，因此難以形成核心技術(shù)的比拼，價格戰(zhàn)成為主要競爭手段。未來價格競爭在一段時間內(nèi)還會持續(xù)。

由于部門小超市對冷凍柜的尺寸有著自己的獨(dú)特要求。未來，非標(biāo)準(zhǔn)的定制柜也是該 行業(yè) 的新興市場。

第四節(jié) 商用冷藏柜 行業(yè) 企業(yè)競爭策略 研究

一、明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步和市場競爭的加劇，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的盈利能力越來越重要。從某種意義上說，選擇一個好產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)勝于選擇一種好產(chǎn)品。美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾•波特指出：“在一些產(chǎn)業(yè)中，很少的生產(chǎn)過剩也會引起價格戰(zhàn)和導(dǎo)致較低的盈利能力。這是一些對激烈競爭和強(qiáng)有力的購買者施加結(jié)構(gòu)性壓力的產(chǎn)業(yè)。在其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，由于結(jié)構(gòu)理想，生產(chǎn)過剩時期對盈利能力只產(chǎn)生相對來說微乎其微的影響。”顯然，如果企業(yè)在一個前途暗淡的產(chǎn)業(yè)中運(yùn)作，即使企業(yè)家有天大的本領(lǐng)，付出了極大的努力，也可能收效甚微，更難以為企業(yè)開辟美好的未來。因此，企業(yè)必須對參與何種產(chǎn)業(yè)的競爭作出選擇。首先要選擇那些在市場上處于成長的、能夠?yàn)槠髽I(yè)提供長期盈利的產(chǎn)業(yè)。如果是處于衰退的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入的風(fēng)險就很大。而決定企業(yè)盈利能力的重要因素和根本因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。

從某種意義上說，目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力越大，企業(yè)選擇的成功率就越高，反之就越低。波特對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了透徹的 分析 ，提出了決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭力的作用。這五種競爭作用力是：新進(jìn)入者的威脅，替代品或服務(wù)的威脅，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力，現(xiàn)有企業(yè)間的對抗力。“這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位，并且從戰(zhàn)略形成的觀點(diǎn)來看起著關(guān)鍵性的作用。”由于這五種競爭作用力直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品價格水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需求，因而決定了企業(yè)的盈利能力。但這五種競爭作用力并非同等的重要，這些因素的重要性，依據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同而不同，每一個產(chǎn)業(yè)都是獨(dú)特的，都有其獨(dú)特的結(jié)構(gòu)。企業(yè)要對五種競爭作用力進(jìn)行 分析 和評估，綜合評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，以選擇有利于培植企業(yè)核心競爭力從而能夠取得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。

一般說來，一個具有較強(qiáng)吸引力的產(chǎn)業(yè)具有以下特點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭相對較弱；供應(yīng)者和購買者的影響力較低；現(xiàn)有替代產(chǎn)品少并重重設(shè)障以阻止新成員加入。但產(chǎn)業(yè)吸引力是動態(tài)的，當(dāng)較多的企業(yè)看好并相繼進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)業(yè)的吸引力就會發(fā)生變化。波特的產(chǎn)業(yè) 分析 理論為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位提供了依據(jù)，但他的理論主要著眼于企業(yè)的外部環(huán)境，對企業(yè)內(nèi)部因素未作深入探討。事實(shí)上企業(yè)自身的比較優(yōu)勢對產(chǎn)業(yè)選擇非常重要，忽略了企業(yè)的內(nèi)部差異，就可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一些盈利較高但與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。這是我們運(yùn)用波特理論進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位時必須注意的。

目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的選擇，不僅是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)之初，也不僅是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)之日，即使當(dāng)企業(yè)處于蒸蒸日上之時，也應(yīng)居安思危，既要考慮在目前產(chǎn)業(yè)內(nèi)核心競爭力的保持和提升，以維持競爭地位，也要考慮未來應(yīng)選擇什么產(chǎn)業(yè)。因?yàn)閺睦碚撋险f，任何產(chǎn)業(yè)都有自己的生命周期，企業(yè)目前進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)在未來都會逐步走向衰落，企業(yè)現(xiàn)有的較強(qiáng)的核心競爭力也會隨著競爭對手的復(fù)制模仿和市場需求特點(diǎn)的變化而不斷被削弱，甚至?xí)母旧媳恍碌氖袌鲂枨笏蕴?。因此，企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識到自己所處產(chǎn)業(yè)生命周期的階段性，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，適時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移，變換自己的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，重新構(gòu)建自己的核心競爭力。這樣才能捷足先登，把握市場競爭的主動權(quán)，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

二、恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的基本途徑

我國加入WTO后，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除， 國內(nèi)市場與國際市場將趨于融合，而國際市場的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等都與國內(nèi)市場有較大差異，二者經(jīng)營環(huán)境有很大的不同。另一方面，由于加入WTO后的國內(nèi)市場國際化的步伐加快， 原來企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場環(huán)境也將發(fā)生重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原來較小的且受保護(hù)的市場上占有優(yōu)勢，而要建立在國際國內(nèi)廣闊市場上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)市場戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展問題，實(shí)施恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競爭力。

在新的形勢下進(jìn)行市場戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要 分析 所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，尋找市場機(jī)會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、形象價值等。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標(biāo)顧客、應(yīng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值，為選擇相應(yīng)的市場戰(zhàn)略提供依據(jù)。

如果企業(yè)并不擁有全面市場的競爭優(yōu)勢，應(yīng)采取目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，即著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇，對其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。在對某一局部區(qū)域取得領(lǐng)先地位后，再逐步向其他領(lǐng)域推進(jìn)。如海爾集團(tuán)通過對美國冷柜市場的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，GE、惠而浦等大企業(yè)產(chǎn)品在美國冷柜市場上已占有相當(dāng)高的市場份額，但其產(chǎn)品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市場上很難買到。由于美國已形成以小家庭占主導(dǎo)地位的社會結(jié)構(gòu)，加之美國留學(xué)生眾多，使得美國市場對小冷柜的需求存在一個較大缺口。于是海爾及時向美國市場推出60—160升系列小冷柜，在紐約頭2個月就創(chuàng)下一萬多臺的銷售業(yè)績。目前海爾冷柜已占美國市場40％左右的份額。 　　

波特的競爭戰(zhàn)略理論為企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位提供了思路。但隨著市場環(huán)境的變化，這些基本戰(zhàn)略也顯現(xiàn)出一些欠缺之處。例如，目前我國不少企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中仍憑借著產(chǎn)品成本低的優(yōu)勢拓展市場，但加入WTO后，大量洋品牌進(jìn)入或移師中國， 企業(yè)之間的競爭將由單一成本競爭轉(zhuǎn)向綜合實(shí)力的競爭，我國企業(yè)原有的成本優(yōu)勢就會很快喪失。在這種情況下，企業(yè)不僅要做成本領(lǐng)袖，還要完成差異化，在服務(wù)上更完善。這就需要企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面全面提升，形成更強(qiáng)的核心競爭力。

三、準(zhǔn)確的經(jīng)營戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素

波特指出，每個企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交換以及對產(chǎn)品起輔助作用的多種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈來表示。在波特關(guān)于價值鏈的理論 研究 模型中，企業(yè)產(chǎn)品的價值創(chuàng)造活動由基本活動和輔助活動兩部分組成?；净顒影ú少?、生產(chǎn)、儲運(yùn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，輔助活動包括計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)。企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)之處，不是在企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的某個單一環(huán)節(jié)上，而是貫穿于從投入到產(chǎn)出的全部過程中，企業(yè)產(chǎn)品的價值是每個環(huán)節(jié)都參與創(chuàng)造的結(jié)果。從投入到產(chǎn)出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。競爭者價值鏈之間的差異決定了競爭優(yōu)勢的差異所在。

四、適宜的聯(lián)盟戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的必要條件 　　

價值鏈的不斷分解必然導(dǎo)致價值鏈的重新整合。一方面，價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了越來越多的獨(dú)立的并具有一定競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，它們在脫離了原有的價值鏈而獨(dú)立為新的企業(yè)后，必然要尋求與新的價值鏈的組合，成為新的價值鏈上的一環(huán)；另一方面，原來的價值鏈也需要在特定環(huán)節(jié)上具有核心競爭力、成本較低、技術(shù)較精的企業(yè)加盟，而形成新的價值鏈。這樣，若干企業(yè)在一個新的價值鏈中，各自發(fā)揮自己最大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，同其他各種有利的競爭資源相結(jié)合，彌補(bǔ)自身的不足和局限性，共同完成價值鏈的全過程，能夠大幅度地降低成本，實(shí)現(xiàn)更多的利潤，提高自己的核心能力。

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