第一節(jié) 2006-2010年鐵合金企業(yè)的標(biāo)竿管理

一、國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒

標(biāo)桿(benchmarking)管理法起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，其概念可概括為：不斷尋找和 研究 同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、 分析 、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。這一方法目前已成為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，在庫存管理、質(zhì)量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、 研究 所管理、教育部門管理等各個(gè)方面均得到了廣泛的應(yīng)用，并正在不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。

標(biāo)桿管理共通模型：

1、確定標(biāo)桿學(xué)習(xí)主題。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的主題必須是對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或盈利有重大影響的因素，也即企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）。通過剖析內(nèi)部職能以及工作流程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)相對(duì)薄弱的關(guān)鍵成功因素，這樣有針對(duì)性地學(xué)習(xí)創(chuàng)新更為有效。企業(yè)在剖析自身的同時(shí)也可能發(fā)現(xiàn)相關(guān)內(nèi)部性標(biāo)桿。主題確定之后，要對(duì)其形成可予以測量的一系列衡量指標(biāo)，這一指標(biāo)化過程必須力求準(zhǔn)確，這樣，它與標(biāo)桿才更接近“蘋果與蘋果”的精準(zhǔn)比較。

2、組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)。確定了學(xué)習(xí)主題之后，就要組成相適應(yīng)的標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)?；镜脑瓌t是必須要有在該主題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識(shí)和技能的員工來參與，考慮團(tuán)隊(duì)成員專長技能的多元化和互補(bǔ)性。請(qǐng)標(biāo)桿管理專家對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并重點(diǎn)培訓(xùn)標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)，使其了解管理流程，明確各自角色與責(zé)任。此外，團(tuán)隊(duì)成員還必須具備較高的學(xué)習(xí)熱情，良好的溝通技巧和團(tuán)隊(duì)合作精神等。

3、選定標(biāo)桿管理伙伴。此舉也就是確定學(xué)習(xí)的標(biāo)桿對(duì)象，標(biāo)桿伙伴。在此之前，企業(yè)應(yīng)首先明確自身的目標(biāo)。是僅僅求得現(xiàn)有流程的改善，還是達(dá)到標(biāo)桿伙伴的優(yōu)秀典范，甚至是“超標(biāo)”，達(dá)到世界級(jí)優(yōu)秀。明確了目標(biāo)之后，管理團(tuán)隊(duì)就要在相對(duì)應(yīng)的范圍內(nèi)來選取標(biāo)桿伙伴。標(biāo)桿伙伴的選舉一定要切合實(shí)際，與組織目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，好高騖遠(yuǎn)或過于短視的行為都不可取。

4、收集并 分析 信息。首先是收集自身相關(guān)服務(wù)、流程的資訊，了解目前的工作方式，找出哪些需要改進(jìn)，然后有針對(duì)性地收集標(biāo)桿對(duì)象的相關(guān)信息。可以采用電話訪談，面談/現(xiàn)場訪談，問卷調(diào)查等。信息收集是一個(gè)長期積累，不斷跟蹤情報(bào)信息源的過程。在相關(guān)信息收集完整以后，就要結(jié)合企業(yè)對(duì)內(nèi)部狀況的 分析 ，進(jìn)行不同環(huán)節(jié)的對(duì)比 研究 ，找出兩者間關(guān)鍵性的差異，并將重點(diǎn)放在造成差異的關(guān)鍵流程，挖掘標(biāo)桿精華，以備自己學(xué)習(xí)提高。

5、采取變革行動(dòng)。在信息對(duì)比 分析 的基礎(chǔ)之上，企業(yè)要制定標(biāo)桿管理行動(dòng)計(jì)劃，以具體指導(dǎo)變革行動(dòng)。標(biāo)桿管理是一個(gè)模仿學(xué)習(xí)創(chuàng)新的過程。標(biāo)桿企業(yè)在模仿學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上，對(duì)學(xué)習(xí)到的最佳工作典范的標(biāo)桿職能或流程，加以內(nèi)化整合，并結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)造性變革，運(yùn)用到本企業(yè)上來。這是一個(gè)學(xué)習(xí)、吸收、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新并最終提高績效的過程。

6、績效評(píng)估與反饋。企業(yè)進(jìn)行變革一段時(shí)間后，必須進(jìn)行績效評(píng)估，核對(duì)實(shí)際操作結(jié)果與計(jì)劃的異同。這中間，具體的實(shí)踐和計(jì)劃可能出現(xiàn)離差，甚至劇烈變動(dòng)。因而，計(jì)劃也應(yīng)在具體行動(dòng)中加以改進(jìn)、完善，以更好地指導(dǎo)變革行動(dòng)。

二、國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒

根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家的實(shí)施標(biāo)桿管理的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施標(biāo)桿戰(zhàn)略的過程可以概括為以下幾點(diǎn)：

1、確定內(nèi)容，選擇標(biāo)桿斷斷續(xù)續(xù)組織

1）明確瞄準(zhǔn)的內(nèi)容。明確本企業(yè)或本部門要提高什么，達(dá)到什么目的？要正確地把握影響企業(yè)成功的問題和癥結(jié)所在，這些問題和癥結(jié)便是瞄準(zhǔn)的主要內(nèi)容。

2）選擇標(biāo)桿組織（或部門）。“標(biāo)桿”組織應(yīng)當(dāng)具有：一是卓越的業(yè)績；二是被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本部門有相似的特點(diǎn)。

選擇的瞄準(zhǔn)標(biāo)桿也可以是組織內(nèi)部的，即在組織內(nèi)部的兩個(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)，即是說，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以分為內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)和外部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。

內(nèi)部標(biāo)桿可以是員工、公共管理人員、職能部門，只要他們有成功的行為，就應(yīng)該成為學(xué)習(xí)的典范。

每一個(gè)成功的組織或部門都有其成功的特性，都可以成為最佳的典范。外部標(biāo)桿學(xué)習(xí)就是向競爭對(duì)手學(xué)習(xí)，即使沒有也要樹立一個(gè)假想“敵”。

2、確定績效目標(biāo)

1）收集資料和數(shù)據(jù)。資料和數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，是瞄準(zhǔn)內(nèi)容的精確化和定量化。

2） 分析 差距。對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行 分析 比較，即可找出本部門與標(biāo)桿組織或部門在績效水平上的差距，以及在管理措施和方法上的差異。

3）計(jì)劃績效目標(biāo)。在 分析 差距的基礎(chǔ)上，便可確立追趕的績效目標(biāo)，明確應(yīng)該學(xué)習(xí)的標(biāo)桿組織或部門的最佳實(shí)踐。

3、實(shí)施與監(jiān)督

1）將上述活動(dòng)中取得的各項(xiàng)進(jìn)展向全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工。

2）根據(jù)全體員工的建議，修正擬定的績效目標(biāo)，改進(jìn)計(jì)劃方案。

制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排實(shí)施的辦法和技術(shù)以及階段性的績效評(píng)估等。

3）標(biāo)桿管理工作應(yīng)有專門的人員負(fù)責(zé)，必要時(shí)可聘用標(biāo)桿管理方面的專家進(jìn)行指導(dǎo)。

第二節(jié) 2006-2010年鐵合金企業(yè)的資本運(yùn)作模式

一、企業(yè)的兼并及收購建議

企業(yè)兼并和收購的區(qū)別在于兼并和收購過程中財(cái)務(wù)處理的設(shè)計(jì)，是非常技術(shù)性。兼并是指兩個(gè)或更多的公司根據(jù)雙方或多方的利益組成一個(gè)新的公司。收購是指一個(gè)公司通過部分或全部購買另一家公司而成為一個(gè)控股公司，收購公司要承接被收購公司全部或相關(guān)部分的債權(quán)和債務(wù)。而一個(gè)公司只出售部分資產(chǎn)給另外一個(gè)公司，則叫部分出售（divestiture）。

1、兼并重組策略

1）對(duì)兼并重組動(dòng)機(jī)的審查。作為兼并方，除對(duì)被兼并方的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行嚴(yán)格審查外，必須對(duì)賬外的法律責(zé)任進(jìn)行審查。如被兼并方對(duì)外提供的擔(dān)保；被兼并方承諾的質(zhì)量保證和返還義務(wù)等。作為被購并方，不能僅憑購并方開出的條件如何而放棄對(duì)其購并動(dòng)機(jī)和購并方實(shí)力的審查。在對(duì)購并方進(jìn)行全面審查時(shí)，重點(diǎn)審查購并動(dòng)機(jī)、企業(yè)資格、企業(yè)實(shí)力、財(cái)務(wù)情況、管理水平。購并動(dòng)機(jī)審查應(yīng)深入考察購并企業(yè)進(jìn)行兼并的深層原因， 分析 能否達(dá)到理想的“雙贏”的效果，堅(jiān)決杜絕“殺雞取卵”式的購并。在對(duì)購并方企業(yè)資格、企業(yè)實(shí)力和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行審查時(shí)，一定要派人實(shí)地考查，審查企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、賬簿和憑證，根據(jù)實(shí)地考查情況來選擇購并方，因?yàn)?，在目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理并不規(guī)范、不透明的情況下，對(duì)外的報(bào)表可能與企業(yè)實(shí)際情況有較大差異，個(gè)別企業(yè)一夜之間倒下的情況也時(shí)有發(fā)生。在審查購并方的管理水平時(shí)，除考察購并方的實(shí)際管理水平外，還應(yīng)考察能夠向被購并的企業(yè)提供高層管理人員。另外，收購必須以現(xiàn)金方式，政府監(jiān)督其不能抽逃資金。

2）正確評(píng)估被兼并方的資產(chǎn)。在資產(chǎn)評(píng)估中堅(jiān)持“三要”原則，既要考慮減資因素，也要考慮增資因素。特別是土地資產(chǎn)，國家無償劃撥的土地在賬面上列示的金額可能較小，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，土地已經(jīng)有了較大的增值；既要考慮賬內(nèi)資產(chǎn)，又要考慮賬外資產(chǎn)。國有企業(yè)經(jīng)過不規(guī)范的發(fā)展時(shí)期，有的企業(yè)為逃債等原因，賬面的收入和現(xiàn)金已不是主要的收入和現(xiàn)金，主要來自于賬外或者賬外賬，因此，必須加強(qiáng)對(duì)賬外資產(chǎn)進(jìn)行清理并進(jìn)行評(píng)估；既要對(duì)有形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，也要對(duì)無形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，如有的企業(yè)的商標(biāo)、商譽(yù)，有的企業(yè)的技術(shù)等。

3）妥善處理被兼并方企業(yè)職工安置問題。在中部地區(qū)，經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，就業(yè)的壓力比較大，在國有企業(yè)改制會(huì)產(chǎn)生大量的富余人員。一方面，必須在改制前將國有企業(yè)的身份改變，另一方面，政府有關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)改制后企業(yè)的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)有違反《勞動(dòng)法》的現(xiàn)象要予以嚴(yán)肅處理。

4）加快國有企業(yè)改制速度。國有企業(yè)改制是個(gè)涉及面特別廣的事情，如果速度太慢，企業(yè)短期行為加劇，國有資產(chǎn)加快流失。賬面資產(chǎn)如“應(yīng)收賬款”和“其他應(yīng)收款”的增加實(shí)質(zhì)上是國有資產(chǎn)的減少。改得越晚，改得越慢，國有資產(chǎn)損失也越大。因此，應(yīng)提高國有企業(yè)改制的速度。

2、并購的策略

成功的并購案例大多數(shù)是圍繞核心競爭力進(jìn)行購并，勝算就要大的多。

進(jìn)行企業(yè)并購，還要從戰(zhàn)略的角度考慮購并得可行性與成功的可能性。如果說，購并最大的風(fēng)險(xiǎn)在于戰(zhàn)略上的盲目，那么關(guān)于“人”的因素的風(fēng)險(xiǎn)也是必須要考慮到的。關(guān)于“人”的風(fēng)險(xiǎn)，國外曾經(jīng)有 研究 機(jī)構(gòu)的報(bào)告表明，因?yàn)椴①徳斐傻母邔庸芾砣藛T流失會(huì)在未來3年內(nèi)持續(xù)。所以，一方面要有足夠的人員儲(chǔ)備，特別是合適的高層管理人員的安排要提前著手。另外一方面，還是要盡可能的利用原來的中高層管理人員，使得因?yàn)槿藛T的影響造成的損失降到最小。

企業(yè)的購并也有兩種不同的目的，一種是以風(fēng)險(xiǎn)投資的方式進(jìn)行，將企業(yè)作為資本運(yùn)作的“產(chǎn)品”，依靠買賣企業(yè)的差價(jià)獲得巨大的利潤。還有一種是站在企業(yè)長期健康發(fā)展或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的角度，運(yùn)用資本運(yùn)作的力量，不斷擴(kuò)大規(guī)模，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。格林科爾在制冷領(lǐng)域的資本運(yùn)作就是第二種方式的代表。對(duì)于從實(shí)業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)進(jìn)行的購并，購并完成還僅僅是開始，更多的工作是在購并完成以后的階段。

作為并購，大家都期望能在文化上達(dá)成一致。如果能夠做到這一點(diǎn)，當(dāng)然更好。但是對(duì)于大多數(shù)的中國企業(yè)而言，還缺少具有特別強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，還不足以達(dá)到絕對(duì)有影響力的地步。另外，被兼并企業(yè)一般也有自己的企業(yè)文化沉淀，也不一定全部都是糟粕。所以，企業(yè)并購所謂追求文化上的絕對(duì)統(tǒng)一，也是一個(gè)誤區(qū)，在企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展方向、競爭策略、戰(zhàn)略目標(biāo)等重大的戰(zhàn)略問題上達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)才是最關(guān)鍵的。

總之，企業(yè)并購雖然非常復(fù)雜，但是從戰(zhàn)略的角度考慮清楚必要性和可行性，并且注重并購?fù)瓿梢院蟮拇罅糠爆嵉慕?jīng)營管理工作，才可以保證被兼并的企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

二、企業(yè)的融資方式選擇建議

1、企業(yè)融資方式

在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)融資方式總的來說有兩種：一是內(nèi)部融資，即將自己的儲(chǔ)蓄（留存盈利和折舊）轉(zhuǎn)化為投資的過程；二是外部融資，即吸收其他經(jīng)濟(jì)主體的儲(chǔ)蓄，使之轉(zhuǎn)化為自己投資的過程。隨著技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，單純依靠內(nèi)部融資已經(jīng)很難滿足企業(yè)的資金需求。外部融資成為企業(yè)獲取資金的重要方式。外部融資又可分為債務(wù)融資和股權(quán)融資。

1）股權(quán)融資

股權(quán)融資是指資金不通過金融中介機(jī)構(gòu)，借助股票這一載體直接從資金盈余部門流向資金短缺部門，資金供給者作為所有者（股東）享有對(duì)企業(yè)控制權(quán)的融資方式。它具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）長期性。股權(quán)融資籌措的資金具有永久性，無到期日，不需歸還。

（2）不可逆性。企業(yè)采用股權(quán)融資勿須還本，投資人欲收回本金，需借助于流通市場。

（3）無負(fù)擔(dān)性。股權(quán)融資沒有固定的股利負(fù)擔(dān)，股利的支付與否和支付多少視公司的經(jīng)營需要而定。

2）債務(wù)融資

債務(wù)融資是指企業(yè)通過舉債籌措資金，資金供給者作為債權(quán)人享有到期收回本息的融資方式。相對(duì)于股權(quán)融資，它具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）短期性。債務(wù)融資籌集的資金具有使用上的時(shí)間性，需到期償還。

（2）可逆性。企業(yè)采用債務(wù)融資方式獲取資金，負(fù)有到期還本付息的義務(wù)。

（3）負(fù)擔(dān)性。企業(yè)采用債務(wù)融資方式獲取資金，需支付債務(wù)利息，從而形成企業(yè)的固定負(fù)擔(dān)。

2、企業(yè)融資方式的選擇

就各種融資方式來看，內(nèi)部融資不需要實(shí)際對(duì)外支付利息或股息，不會(huì)減少企業(yè)的現(xiàn)金流量；同時(shí)由于資金來源于企業(yè)內(nèi)部，不發(fā)生融資費(fèi)用，使內(nèi)部融資的成本遠(yuǎn)低于外部融資。因此它是企業(yè)首選的融資方式。企業(yè)內(nèi)部融資能力的大小取決于企業(yè)利潤水平、凈資產(chǎn)規(guī)模和投資者的預(yù)期等因素。只有當(dāng)內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)的資金需求時(shí)，企業(yè)才能轉(zhuǎn)向外部融資。

股權(quán)融資相對(duì)于債務(wù)融資來講，因其風(fēng)險(xiǎn)大，資金成本也較高，同時(shí)還需承擔(dān)一定的發(fā)行費(fèi)用，看似成本較高。但企業(yè)融資的成本，不僅包括會(huì)計(jì)成本，還包括機(jī)會(huì)成本。相對(duì)于會(huì)計(jì)成本，機(jī)會(huì)成本是構(gòu)成企業(yè)決策行為的主要依據(jù)。從我國的情況看，企業(yè)通過銀行貸款所花費(fèi)的機(jī)會(huì)成本是很高的。比如，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)根據(jù)對(duì)未來市場變化的預(yù)期，制定了相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但其所需資金往往受貸款規(guī)模的限制，等到銀行逐級(jí)申報(bào)增加貸款規(guī)模批下來以后，也許市場情況已經(jīng)發(fā)生了變化，使企業(yè)失去一次有利的投資機(jī)會(huì)?？梢?，我國銀行貸款的“時(shí)滯”增加了企業(yè)融資的機(jī)會(huì)成本。同樣債券融資的限制條件多，對(duì)企業(yè)來講，同樣加大了機(jī)會(huì)成本，也是其不利的一面。

企業(yè)外部融資究竟是以股權(quán)融資還是以債務(wù)融資為主，除了受自身財(cái)務(wù)狀況的影響外，還受國家融資體制的制約。不同的國家由于歷史、文化、傳統(tǒng)不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平以及對(duì)資金需求程度不同，所選用的融資體制也不相同。不同的融資體制規(guī)范著企業(yè)獲取資金的渠道，制約著企業(yè)的融資形式和取向。

因此，對(duì)國有企業(yè)而言，不僅存在著國有資產(chǎn)，還存在著國有負(fù)債，國有負(fù)債即籌集和使用資金的成本也就構(gòu)成了國企改革的成本。我國國企改革的成本包括四個(gè)方面：（1）離退休下崗人員安置。（2）醫(yī)療、教育及其他福利費(fèi)用。（3）企業(yè)辦社會(huì)的成本。（4）企業(yè)銀行債務(wù)。其中銀行債務(wù)構(gòu)成了企業(yè)的顯性負(fù)債。對(duì)于企業(yè)從財(cái)政獲取的資金，企業(yè)要承擔(dān)一部分隱性社會(huì)責(zé)任，即安置下崗、離退人員、養(yǎng)老金、醫(yī)療、教育、失業(yè)保障等。這部分隱性社會(huì)責(zé)任即構(gòu)成了企業(yè)的隱性負(fù)債。

免責(zé)申明：本文僅為中經(jīng)縱橫 市場 研究 觀點(diǎn)，不代表其他任何投資依據(jù)或執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)行為。如有其他問題，敬請(qǐng)來電垂詢：4008099707。特此說明。