第一節(jié) 銷售組織及結構調查 分析

一、主要銷售模式 分析

在當今社會中，大多數的生產者并不是將其產品直接出售給最終用戶，在生產者和最終用戶之間有執(zhí)行不同功能和具有不同名稱的營銷中間機構。這些中間機構組成了銷售渠道。

渠道定位是指擬定產品分銷或分配的途徑，即確定產品(服務)從生產者向消費者轉移時所經過的有形和無形的環(huán)節(jié)。由數以百計的渠道 規(guī)劃 失誤和流程設計缺陷案例的慘敗中，公司可以看出，這些由公司向最終客戶流動的途徑決定著產品最終是否能順利流入市場，并最終到達消費者手中。直觀運行可參見下圖。

直觀的渠道運行圖

有的中間機構(如批發(fā)商和零售商)買進商品，取得商品所有權，然后再出售商品，它們就叫做買賣中間商。其他(如經紀人、制造商代理人和銷售代理人)則尋找顧客，他們有時代表生產廠商談判，但是不取得商品所有權，他們就叫做代理商。還有一些(如運輸公司、銀行、廣告代理商等)則支持分銷活動，他們既不取得商品所有權，也不參與買或賣的談判，它們就叫做輔助機構。

所有這些機構不同的存在和相互依存的方式，體現廠商和經銷商的分工不同，通過渠道分銷 分析 模型，結合廠商自身實力選擇不同的渠道分銷模式;為了鞏固和優(yōu)化這一渠道網絡，應當運用渠道終端化的思想，實施一系列市場終端建設，使整個分銷體系深深扎根于市場，最終被廠商或者上游主要分銷商牢牢掌控并有效利用。

當已有的渠道運行不適應公司的發(fā)展時，對渠道重新定位就在所難免了。價格混亂、竄貨、其他渠道沖突、忠誠度降低、渠道成本過高等一系列情況的發(fā)生，都從不同角度說明了公司對渠道的管理沒有達到有效的程度，而對渠道業(yè)務進行重新梳理和改善正是為了解決這些問題。

傳統的分銷模式是廠家—經銷商—二批商—終端—消費者，整個營銷網絡里金字塔排列，在通路層級上對于企業(yè)來說只是數量的差別而已，對于單個企業(yè)而言:所謂分銷模式真正的核心問題，就是由誰主導這個網絡運作，是廠商?還是經銷商?各自的職能?歸根結底，分銷模式的問題基本上就是廠家與經銷商如何分工協作以及如何進行利益的問題。

1、深度分銷

顧名思義，就是廠家對于網絡運作有很深的參與，占有主導地位的一種分銷模式。在一個理想狀態(tài)的消費品深度分銷模式中，廠家或者上游主要分銷商負責業(yè)務人員的管理、網絡的開發(fā)、終端的維護、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作，經銷商只負責物流和資金流。深度營銷模式的本質是謀求企業(yè)營銷價值鏈的系統協同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優(yōu)勢。強調在各區(qū)域市場與核心經銷商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其他物流、服務等相關者建立分工協同、長期合作，共同發(fā)展的緊密性關系，打造以企業(yè)為主導的營銷價值鏈，企業(yè)利用自身的綜合能力(品牌、實力、商譽、管理經驗等)逐步確立渠道領導權，承擔營銷鏈的構建、協調、領導和服務等管理職能。

2、關鍵客戶

現代零售渠道越來越發(fā)達，少數幾家巨頭占據絕大部分市場份額，這些銷售巨頭稱之為關鍵客戶。在這種情況下，廠家或者上游主要分銷商被迫將大量資源用于支持這些渠道，為他們設立專門工作小組，負責庫存配送、終端生動化管理、終端促銷執(zhí)行等等，為的是在這些終端里眾品牌的競爭中能夠脫穎而出，占有更高的市場份額。

3、區(qū)域總代理

指在特定的區(qū)域內，廠家或者上游主要分銷商指定一家或幾家經銷商經銷特定的產品，他人無權經銷，在市場區(qū)域廣、渠道零售分散的情況下，廠家或者上游主要分銷商旨在依靠經銷商完善的分銷網絡、強大的資金實力和強勢的銷售能力，幫助廠家達成區(qū)域內銷售目標，廠家只是協助、管控在區(qū)域內的銷售工作，并做適當的市場支持。

4、聯盟一體化

廠家或者上游主要分銷商利用自身強大的研發(fā)、生產能力和高超的成本控制力所提供的優(yōu)質產品與掌控大量零售終端、具有高效的分銷零售能力的現代零售渠道緊密結合，形成戰(zhàn)略聯盟，廠家或者上游主要分銷商所提供的特定的一款或幾款產品只限于這種特定的超級零售渠道銷售。

5、分銷過程的構成

一個完整的分銷過程包括兩個基本要素，一是整個分銷過程的參與者，二是每個參與者所承擔的責任和義務。整個分銷過程中，參與者不僅僅是企業(yè)與經銷商，還有企業(yè)總部、駐外機構、經銷商、二批商、終端五個主要參與者類別，同時，隨著區(qū)域和渠道的變化又有所不同，而且每項工作中各個相關方參與的程度都有所不同。同時，一個完整的分銷過程所包含若干工作內容，比如:營銷計劃的制定、庫存的管理、零售點的覆蓋、陳列管理、信用提供、促銷的設計和執(zhí)行、物流配送、貨款回收款，將這些具體工作內容和每個相關方在其中所承擔的責任綜合起來，就構成了一個完整的分銷模型。

熱熔焊機產品銷售模式以直銷為主，采取以直銷與代銷相結合的模式。主要產品直銷，能節(jié)省銷售成本，更能與下游客戶直接接觸，了解客戶需求和市場動態(tài)，可以使企業(yè)產品緊跟市場需求，為企業(yè)產品的生產、研發(fā)提供第一手資料。

目前網絡銷售作為一種新型的銷售模式已經開始滲透到各行各業(yè)。熱熔焊機 行業(yè) 也建立了網絡銷售渠道。

二、主要銷售組織架構 分析

優(yōu)勢公司渠道發(fā)展策略：

（1）完善市場營銷計劃：提高銷售人員占總員工的比重，加強市場調研和用戶信息反饋、產品質量跟蹤；加強售后服務及宣傳工作；發(fā)掘新的客戶、開拓新的市場，擴大產品市場覆蓋面，提高市場占有率。進一步調整和完善分布于全國各地的直銷處及其人員結構，加強銷售人員的素質培訓，加強企業(yè)形象和廣告宣傳，定期召開產品訂貨會；加強產品附加值。對于出口銷售，公司以進出口部為核心，發(fā)展國際出口市場。

（2）在積極推行IS09001質量體系管理的同時，注重加強技術改造和產品開發(fā)方面的力度，籌建了“品質控制中心”。建立涵蓋市場、銷售、客戶服務與技術支持三項職能的專業(yè)營銷體系，引進和培養(yǎng)銷售工程師，通過具有技術背景的人員參與銷售，利用現有知名大客戶的優(yōu)勢，在國際、國內兩個市場大力開發(fā)領先客戶，實現研、產、銷一體化運行的整體營銷，鞏固并擴大傳統領域銷售，開拓新興領域銷售，提高市場占有率。

（3）構建營銷渠道，探索專業(yè)貿易

通過自主建設和國際合作，拓展多樣化的營銷渠道，借助各種外部資源，積極進行專業(yè)貿易探索，獲取更多產業(yè)價值鏈利潤點。

我們可以看出 行業(yè) 主要企業(yè)之間的競爭趨勢：市場要求廠商精耕細作的程度和中國市場的特殊情況，實際上就是廠商選擇直供制和代理制的原因所在。此外，從目前的銷售網絡看，分銷渠道發(fā)展迅速，成為銷售中重要的市場渠道。長期看，企業(yè)市場渠道中代理銷的比例將繼續(xù)擴大。可見在國內市場上，“渠道重心下移”、“得終端者得天下”的思想已經成為大勢所趨。

三、主要銷售戰(zhàn)略 規(guī)劃 分析

目前，我國熱熔焊機的流通渠道主要以下三種形式：

（1）生產商——客戶

（2）生產商——代理經銷商——客戶

（3）生產商——代理經銷商——零售商——客戶。

選擇第一種流動渠道的銷售方式實際上就是直銷模式，選擇這一模式的主要是區(qū)域性品牌或者是面對大宗購買的大客戶，企業(yè)招標是我國熱熔焊機企業(yè)的重要渠道形勢。目前，各生產商基本上都選擇了兩種或三種流通渠道模式，主要是前兩種模式。另外，由于電子商務的興起和發(fā)展，生產商多了一個直接展示和銷售產品的新渠道。一般有條件的企業(yè)都開通了網上直銷的模式，促進了熱熔焊機銷售渠道選擇的豐富化。

第二節(jié) 銷售區(qū)域調查 分析  

一、主要產品品種銷售區(qū)域分布 

塑料制品業(yè)生產分布具有明顯的地域性，其主要生產地區(qū)集中在我國東南沿海。2010年塑料制品產量地區(qū)分布如下：廣東省塑料制品產量達13318.8kt，同比增長17.23%，仍居全國首位；浙江省為9155.7kt,同比增長16.09%，居第二位；山東省為5071.1kt，同比增長21.56%，居第三位；江蘇省為4395.0kt，同比增長13.19%，居第四位；遼寧為3184.2kt，同比增長19.59%，居第五位； 河南省為3 1 4 6 . 8 k t ， 同比增長22.82％，居第六位。排在前六位的省市地區(qū)塑料制品產量合計為38271.7kt，占塑料制品總產量的65．64％。其他四川、河北、上海、安徽、福建塑料制品產量介于1500一2200kt之間。

我國熱熔焊機 主要是用于塑料制品加工，所以銷售區(qū)域為東南沿海。遼寧、河南、四川、河北等。

二、新產品銷售區(qū)域分布預測 

寧波發(fā)布了《塑機 行業(yè) “十二五”發(fā)展 規(guī)劃 》，著力發(fā)展塑料機械 行業(yè) ，熱熔焊接機為框架形式，由上模板、下模板、熱模板三大塊板組成，并配有熱模、上下塑料冷模，動作方式為氣動控制。主要適用于家用電器、車燈、汽車溶器等塑件焊接。可根據不同塑件大小設定加熱功率和模具尺寸實現多種塑膠工件焊接，操作簡單，使用方便。未來新產品主要銷售區(qū)域集中在寧波這一東南沿海區(qū)域。

第三節(jié) 品牌策略 分析

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略，它在企業(yè)發(fā)展過程中至關重要。反觀中國企業(yè)品牌建設的現狀，品牌戰(zhàn)略管理依然是諸多本土企業(yè)的軟肋，品牌戰(zhàn)略問題已經成為制約本土企業(yè)品牌發(fā)展的一大瓶頸。

許多本土企業(yè)品牌建設可謂是戰(zhàn)術的巨人，戰(zhàn)略的矮子。目前不圖企業(yè)不乏出奇制勝的廣告創(chuàng)意、別出心裁的營銷策劃、過硬的產品質量、暢通的營銷渠道，然而卻缺乏品牌戰(zhàn)略的長遠科學 規(guī)劃 ，品牌戰(zhàn)略管理常常是走一步看一步，成為企業(yè)品牌建設的盲點。

主要問題在于：

1、品牌管理未上升到戰(zhàn)略層面。

一些企業(yè)的管理者品牌意識淡漠，認為只有銷量才能給企業(yè)帶來利潤，習慣于盯緊財物報表，品牌戰(zhàn)略常常因為不能快速獲利而被擱淺。有的企業(yè)雖然意識到品牌戰(zhàn)略的重要性，然而對品牌建設的理解過于簡單，僅僅停留在CI設計，廣告創(chuàng)意、營銷策劃等戰(zhàn)術層面。對如何通過組建品牌的個性內涵搶占消費者的心智，如何讓品牌核心價值統領企業(yè)經營活動降低運營成本，如何通過感情溝通建立消費者對品牌的認同和忠誠，如何科學利用品牌資產助推企業(yè)發(fā)展等品牌問題考慮甚少。品牌管理缺乏戰(zhàn)略告訴，導致品牌存在諸多弊病，例如品牌氣質趨于雷同，缺乏個性，難以建立市場區(qū)域，形成競爭壁壘；品牌內涵單薄，缺乏豐厚的文化底蘊，難以產生高附加值。

2、品牌戰(zhàn)略缺乏有效的組織與人才支撐

目前我國有80%的本土企業(yè)沒有建立內部專門的品牌管理組織機構，大部分企業(yè)還停留在西方國家20世紀50年代的品牌管理水平。許多本土企業(yè)由銷售總監(jiān)、廣告經理代行品牌管理職責，這種現狀導致企業(yè)品牌管理很難在品牌核心價值確定、重程度培育、品牌延伸、產品開發(fā)等戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，更談不上調動生產、研發(fā)、銷售等各方資料為品牌戰(zhàn)略服務，而這些又恰恰是打造強勢品牌的重要環(huán)節(jié)。

3、忽略了品牌戰(zhàn)略是一項系統工程。

品牌戰(zhàn)略的實施是企業(yè)的一項系統工程，它具有全局性、系統性、長期性、全員性的特點，戰(zhàn)略的實施依靠企業(yè)整體素質與整體形象的提升，是一個長期過程，需要在技術創(chuàng)新、價格定位、產品質量、品牌承諾、銷售渠道與人才素質多方面的配套。

4、實施品牌管理戰(zhàn)略生搬硬套

熱熔焊機制造企業(yè)不適合品牌戰(zhàn)略。因為企業(yè)的核心競爭力在于產品、質量、服務等因素，品牌管理固然重要，但不能圍成企業(yè)經營要素的核心，更適合實施品牌戰(zhàn)術管理。

5、具有高溢價能力的品牌戰(zhàn)略鳳毛麟角

商品價格與成本之間并沒有必然的聯系，品牌戰(zhàn)略的終極目標是盈利，可以通過品牌高溢價能力來實現

6、品牌架構設置簡單單一

品牌架構是企業(yè)牽一發(fā)而懂全身的戰(zhàn)略問題，很多大型企業(yè)品牌架構設置比較簡單機械，要么是一種產品、一個 行業(yè) 用一個完全獨立的品牌，要么是所有業(yè)務一律用一個企業(yè)總品牌。這個缺陷子礙于，一方面，企業(yè)旗下的每一個子品牌無法得到總品牌的強勢支持，導致營銷成本高；另一方面，企業(yè)旗下眾多子品牌的發(fā)展沒有為總品牌帶來提升作用。

7、誤認為實施戰(zhàn)略品牌只是大企業(yè)的專利

做品牌是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)當務之急就是把銷量搞上去，積累資本，即使做品牌也是企業(yè)發(fā)展壯大后的事，很多中小企業(yè)老板對品牌建設就有這樣的普遍認識。市場競爭激烈，缺乏資金，生產設備落后，人才匱乏等，使得中小企業(yè)為了生存苦苦掙扎，忽略了品牌建設。其實品牌也可以助推它們從小到大，最終走向成功。



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